Metryki szybko stają się najważniejszym czynnikiem pomiaru i zarządzania wydajnością w odniesieniu do celów organizacyjnych. Organizacje są jednak na niebezpiecznej ścieżce, jeśli nie do końca rozumieją, czym są i czym naprawdę są metryki.

Zarządzanie produktywnością i wydajnością procesów jest obecnie przedmiotem zainteresowania wielu firm. Niezależnie od tego, jak nazwiemy takie praktyki – zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa, korporacji czy biznesu (Business, Corporate Performance Management czy Enterprise Performance Management), wszystkie opierają się na metrykach opisujących postęp określonych procesów w firmie. Niestety, natłok używanych słów często utrudnia zrozumienie, czym są metryki, jak należy je definiować oraz w jaki sposób można ustalić ich przydatność i przydatność.

Metryka

Metryki są istotą systemu pomiarowego. Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć. Kto kwestionuje prawdziwość tego stwierdzenia, porusza się w sposób całkowicie przypadkowy, jeśli w tym przypadku w ogóle można mówić o ruchu. W kontekście zarządzania wydajnością procesów metryki to pomiary elementów procesu w odniesieniu do pewnego punktu odniesienia. Systemy metryczne to kilka wskaźników połączonych w celu odzwierciedlenia funkcji lub procesów.

Same metryki opisują jedynie parametry procesu. Procesy te mogą zachodzić w obszarach badań, produkcji, finansów, operacji, marketingu, usług lub w dowolnym innym. Oczywiście im bardziej szczegółowo zdefiniowany zostanie proces, tym dokładniejsze będą wyniki pomiarów. Ogólnie rzecz biorąc, metryki można zdefiniować dla wszystkich procesów z wyjątkiem najbardziej amorficznych.

Normy dotyczące punktów odniesienia są dwojakiego rodzaju: wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne benchmarki wyznaczają docelowe wartości do osiągnięcia w procesach biznesowych. Reprezentują warunki „takie, jakie są”, ale można je również wykorzystać do pomiaru postępu w kierunku pożądanego stanu „tak, jak powinno być”.

Zewnętrzne punkty odniesienia umożliwiają porównanie metryki wewnętrzne firmy ze wskaźnikami innych firm, aby zrozumieć, jak firma wypada na tle najlepszych praktyk w branży. Standardy zewnętrzne są ważne dla zrozumienia względnej wydajności pracy w danej branży.

W idealnej sytuacji przedsiębiorstwa ustalają punkty odniesienia przy użyciu metod statystycznych. W niektórych przypadkach (np. wprowadzając zupełnie nowy proces) menedżerowie arbitralnie ustalają poziom początkowy – być może we współpracy z konsultantami i ekspertami z danej dziedziny. Ustalony w ten sposób poziom będzie jednak stopniowo modyfikowany z uwzględnieniem rzeczywistych pomiarów i danych statystycznych.

Zarządzanie wydajnością

Metryki należy dobierać w taki sposób, aby dostarczyć jak najwięcej informacji przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów. Wybór wskaźników zgodnych z celami biznesowymi jest podstawą sukcesu strategii zarządzania wydajnością procesów. Kiedy wskaźniki są stosowane w całym przedsiębiorstwie, czynniki wpływające na wyniki biznesowe stają się jasne. Bez dobre wskaźniki Inicjatywy związane z zarządzaniem wydajnością mogą wyrządzić więcej szkody niż pożytku.

Wiele firm jest zbyt zajętych bieżącymi problemami związanymi z przetrwaniem, aby zająć się „podstawowymi” problemami z jakością. „Nie mamy czasu na dyskusje teoretyczne” – mówią. Firmy te nie chcą zrozumieć, że jeśli nie spróbują odzyskać kontroli, wkrótce nie będzie już żadnego biznesu do uratowania. Jednak wprowadzenie podejścia Six Sigma i innych inicjatyw związanych z jakością oświeciło wiele firm i pozwoliło im odzyskać kontrolę nad swoją działalnością. Podstawą ich sukcesu były wskaźniki zapewniające przejrzystość procesów biznesowych. Metryki umożliwiły wykrycie, identyfikację i wyeliminowanie głównych przyczyn: złej jakości, wąskich gardeł, powielających się lub sprzecznych procesów, ograniczeń i innych czynników. General Electric to przykład tego, jak niezwykłe mogą być wyniki: firma odnotowała prawie 300% zwrotu z inwestycji dzięki inicjatywie Six Sigma, która pokazała znaczenie wskaźników dla korporacji. Presja konkurencji, efektywność finansowa i rosnące regulacje zmuszają firmy do wyciskania wszystkiego ze swoich procesów.

Zgodność i poprawność

Powinno być oczywiste, że wszystkie wskaźniki pochodzą z celów biznesowych. Dla każdego celu firma musi mieć miernik pozwalający zmierzyć wyniki w odniesieniu do tego celu. Stąd pierwsza niezbędna cecha metryki, czyli dopasowanie, które wskazuje, czy metryka wspiera cele biznesowe. Jeśli nie, jest to bezużyteczne i nie należy go używać. Projekt rozwoju wskaźników przedsiębiorstwa nie zakończy się sukcesem, jeśli zastosuje się podejście oddolne. Wymagane jest podejście odgórne, określające, jakie wskaźniki są potrzebne do wsparcia korporacyjnego biznesplanu. Przedsiębiorstwo powinno mieć zestaw dobrze zdefiniowanych wymagań dotyczących wskaźników związanych z biznesplanem korporacyjnym, począwszy od poziomu kierownictwa w dół.

Istnieje druga niezbędna cecha - poprawność i ważność samego procesu pomiaru metrycznego. Metryka może być właściwa z punktu widzenia pierwotnego zadania jej stworzenia, ale w rzeczywistości okazuje się błędna. Może po prostu zostać błędnie zmierzony i nie pokazać w rzeczywistości, czego się od niego oczekuje. Stwarza to takie samo ryzyko dla firmy, jak wadliwe oprzyrządowanie w samolocie. Wadliwe wskaźniki czasami okazują się śmiertelne dla firmy. Poprawność pomiaru nie jest sprawą trywialną, szczególnie w przypadku systemów metrycznych. Dlatego eksperci opracowali specjalny proces potwierdzania poprawności metryk. Składa się z pięciu punktów:

1. Powiąż metrykę z celami, które należy osiągnąć. Czy połączenie jest ważne? Czy jest sens? Jakie inne wskaźniki są istotne dla tego celu?

2. Ocenić każdy składnik metryki złożonej (funkcje, wagi, pomiary) z punktu widzenia poprawności i akceptowalności. Jeśli rozłożysz złożone metryki na ich komponenty, zobaczysz, na które z nich mają duży wpływ ta metryka. Bardzo przydatne jest sprawdzenie, czy komponenty są prawidłowe we wszystkich możliwych scenariuszach. W przypadku stosowania odważników należy sprawdzić, czy z czasem nie trzeba ich korygować. Jeśli tak, kiedy ostatnio je korygowano i jaki proces zastosowano w celu uzyskania i sprawdzenia wag? Czy ten proces jest udokumentowany?

3. Sprawdź jakość i przydatność wszystkich danych wejściowych dla metryki. Podobnie jak w przypadku analizy metryki, należy ocenić użyte dane wejściowe komponent po elemencie. „Co się dzieje, pojawia się” – to przysłowie jest tutaj bardziej aktualne niż kiedykolwiek. Oczywiście to rozważanie powinno również prowadzić do analizy metryk, które znajdują się na wcześniejszym etapie procesu i generują dane.

4. Sprawdź możliwość zastosowania wyniku metryki do innych miar. Możliwość zastosowania wyniku metryki na wcześniejszym etapie procesu wpływa na metrykę bieżącą. Oznacza to, że po udowodnieniu poprawności metryki na tym etapie procesu będziesz musiał sprawdzić, czy metryka ta ma zastosowanie do metryk na dalszym etapie procesu.

5. Wykonaj testy czułości metrycznej. Czy dane wejściowe mają liniowy lub wykładniczy wpływ na wartość metryki? Czy dane wpływają na wagi przypisane składnikom metrycznym? Czy wyniki są powtarzalne?

Na początku niektóre z tych kroków mogą wydawać się powtarzalne. W pewnym stopniu jest to prawdą. Ważne jest, aby zrozumieć, że jakość metryki nie ogranicza się do jednego etapu, ale jest ważna przez cały proces. Analizę pojedynczej metryki należy przeprowadzić w kontekście łańcucha miar dla tego procesu.

Cykl życia metryk

Osobno warto wspomnieć o zmianach w metrykach. Wydawałoby się, że skoro metryka została opracowana i przetestowana, dlaczego należy ją stale weryfikować? Ale to, co jest ważne dzisiaj, jutro może stać się nieistotne. Przedsiębiorstwa dostosowują się, a adaptacja wpływa na założenia, na których działa biznes. Zmiana w jednym obszarze będzie miała wpływ na całe przedsiębiorstwo. Metryki stosowane w obszarach, w których zaszły zmiany, będą miały wpływ na metryki podrzędne stosowane gdzie indziej. Wpływ może być odczuwalny pośrednio – na przykład poprzez metrykę dla dalszych procesów – lub bezpośrednio, przy czym wyniki metryki służą jako kluczowy element systemu miar.

Dobrą strategią korzystania z metryk jest wykorzystanie koncepcji cyklu życia zarządzania metrykami (MML). MML definiuje procedury i kontrole dotyczące przeglądu projektu, rozwoju, monitorowania, dostosowywania/modyfikacji i ostatecznie odwrócenia każdej metryki. W ten sposób można zachować spójność i dokładność metryk, zapewnić, że wskaźniki są ważne i dokładne, a działania podejmowane na podstawie metryk są prawidłowe.

Wybór metryki

Podsumowując doświadczenia kilku projektów, możemy podać uniwersalne rekomendacje dotyczące wyboru wskaźników w organizacji.

1. Koszt metryczny. Koszt projektu wyboru metryk jest często ignorowany. Koszt każdej metryki to suma kosztów ciągłego gromadzenia, kompilowania, przechowywania, omawiania, analizowania, zarządzania i utrzymywania zbioru metryk i ich repozytorium. Oczekiwany koszt każdej metryki nie tylko wpływa na rozwój początkowej strategii wyboru metryki, ale także pozostaje ważny czynnik przez cały cykl życia wskaźników.

Uzyskanie korzyści poprzez wykorzystanie metryk wiąże się z oszczędnością czasu i kosztów, a także poprawą jakości i wydajności. W idealnej sytuacji przed rozpoczęciem programu wyboru wskaźników należy ustalić standardy referencyjne, aby zwrot z inwestycji (lub inna akceptowalna jednostka) mógł określić ilościowo osiągnięty zysk. Jeżeli nie ma takich standardów punktów odniesienia, szacunki mogą nie zostać zaakceptowane.

2. Tolerancje w metrykach. Oczywiste jest, że istnieją tolerancje w pomiarze dowolnej metryki. Jeśli zdefiniowano zbyt luźno, tolerancje mogą stać się źródłem problemów. Z drugiej strony, jeśli tolerancje zostaną określone zbyt rygorystycznie, może to prowadzić do nadmiernych i niepotrzebnych ostrzeżeń, a nawet zatrzymania procesu.

3. Czynniki behawioralne . Celem metryk jest pomoc w odpowiedzi na pytania takie jak „kto, co, gdzie, kiedy (jak często), dlaczego i jak”. Dlatego przy określaniu systemu pomiarowego mają bardzo ważne specyficzność i jednoznaczność, która pozwala uniknąć manipulacji metrykami w celu zniekształcenia wyników. Im bardziej szczegółowo określisz, co jest prawidłowym i wiarygodnym wskaźnikiem, tym mniejsza będzie elastyczność w interpretacji wyników. Ponadto eksperci oferują szereg wskazówek, jak uniknąć problemów behawioralnych.

Pierwszą wskazówką jest użycie wielu metryk (dwóch lub więcej, o charakterze uzupełniającym się) w odniesieniu do pojedynczego procesu. Zapewni to kontrolę i równowagę wskaźników. Przykładem jest potrójne ograniczenie kosztów, czasu i jakości w zarządzaniu projektami: nie można wpływać na jedno z nich bez jednoczesnego wpływu na dwa pozostałe.

Drugim jest zastosowanie metryk do procesu, tak aby odzwierciedlały wpływ zmian w dalszych procesach na ten proces. Na przykład: „Procesu A nie można odwrócić, aby uniknąć kosztów bez negatywnego wpływu na dostępność materiału w dalszym procesie B. Wyeliminowałoby to proces B”.

Portfel metryk

Portfel metryk to repozytorium, archiwum danych, w którym jednoznacznie identyfikowane są wszystkie metryki wraz z ich atrybutami wykorzystywanymi przez przedsiębiorstwo.

Zazwyczaj portfel metryk powinien zawierać następujące atrybuty:

• nazwa metryki;
• kontekst metryki, który identyfikuje grupę, do której należy metryka, np. dział, dział lub grupa/centrum pracy (należy pamiętać, że niektóre metryki mogą być używane w wielu kontekstach);
• opis funkcjonalności metryki;
• informacje wejściowe, procesy i dane, które trafiają bezpośrednio do metryki (w tym te pobrane z metryk na wcześniejszym etapie procesu);
• formuły opisujące proces wewnętrznego przetwarzania realizowany przez daną metrykę;
• dane wyjściowe, informacje uzyskane w wyniku użycia metryki i bezpośrednie dalsze zależności metryki.

Doświadczenie pokazuje, że portfel wskaźników jest bardzo wygodnym sposobem praca z metrykami. Kiedy proponowane są nowe metryki, możesz przejrzeć portfel, aby sprawdzić, czy metryka istnieje w tej samej lub podobnej formie. Jeśli istnieje w identycznej formie, to jasne jest, że proponowana metryka jest po prostu innym zastosowaniem starej lub innym kontekstem. Ponownie należy zadbać o to, aby metryki zachowały swoją niezależność. Jeśli proponowana metryka jest podobna do istniejącej, należy rozważyć połączenie obu opcji w jedną metrykę, którą można później wykorzystać w różnych kontekstach. W ten sposób, jeśli to możliwe, unikniemy pojawienia się duplikatów i podobnych wariantów. Firmy zmierzają w kierunku zarządzania procesami i raportowania w czasie rzeczywistym. Jak to się dzieje aktywna praca z portfelem metryk będą zyskiwać coraz większe znaczenie dla standaryzacji, koordynacji i zarządzania prawidłowe użycie mierników w przedsiębiorstwie.

Projekt Metryki

Wdrożenie programu, którego celem jest utworzenie portfela wskaźników, może stanowić poważne wyzwanie. Ludzie opierają się zmianom, taka jest ludzka natura. Program do tworzenia średnich metryk składa się z następujących kroków.

1. Harmonizacja definicji. Bez tego kroku niezwykle trudno jest komunikować się pomiędzy różnymi kontekstami stosowanymi w przedsiębiorstwie. Słowo „definicja” użyte jest tu w odniesieniu do procesów biznesowych i ich atrybutów: metryki, wymiaru, obiektu (jednostki organizacyjnej, jednostki danych), działania, zadania itp. Aby „uzgodnić” definicję, należy zidentyfikować kontekst, w jakim słowo to zostało użyte. Następnie zidentyfikuj antonimy i synonimy oraz uspójnij te definicje w kontekście. Wreszcie zacznij zastanawiać się nad innymi kontekstami. Spójne są zatem definicje słów lub ustandaryzowane grupy słów, dzięki którym są one kompatybilne lub możliwe do przetłumaczenia z jednego kontekstu na inny. duża liczba inne konteksty.

2. Opracowanie struktury i atrybutów portfela lub archiwum metryk. Jest to źródło dokumentacji i definicji metryk. Archiwum pozwala na zapisanie historii pomiarów w bazie danych, co może być istotne później. Przechowywanie tych informacji w centralnym archiwum, które jest dostępne dla wszystkich, pomaga zapewnić spójność i wiarygodność wskaźników.

3. Modelowanie procesów biznesowych. To powinien być osobny projekt, w którym niewiele uwagi poświęcono metrykom. Powstały model będzie kluczowym elementem infrastruktury potrzebnej do identyfikacji i gromadzenia odpowiednich wskaźników. Niezależnie od tego, czy stosowana jest metodologia IDEF1x, Inicjatywa Zarządzania Procesami Biznesowymi (BPMI), czy coś innego, proces modelowania powinien być standardowy i sformalizowany w całej organizacji. W przeciwnym razie firma stanie przed kosztownym i żmudnym procesem mapowania jednej metodologii do drugiej i najprawdopodobniej porażką w wysiłkach związanych z tworzeniem wskaźników.

4. Identyfikacja korzystnych możliwości aplikacyjnych. Po wykonaniu pierwszych trzech kroków będziesz mieć wiele możliwości gromadzenia i stosowania wskaźników. W procesie identyfikacji nie należy tracić z oczu zarówno kosztów, jak i korzyści związanych ze stosowaniem metryk. Będzie wiele możliwości, które trzeba będzie ocenić i ustalić priorytety według kryteriów takich jak potencjalne oszczędności lub zwrot z inwestycji.

5. Uruchom Projekt pilotażowy . Projekt pilotażowy powinien być niewielki, ale mieć znaczący wpływ. Projekt ten rozpocznie formalny proces opracowywania i stosowania wskaźników w całym przedsiębiorstwie oraz wykazywania ich korzyści. Pierwszym krokiem projektu pilotażowego powinien być pomiar bieżącego stanu charakterystyki procesu, aby można było wykazać skuteczność programu metryk.

6. Opracowanie polityki BI. Portfolio wskaźników może ułatwić analizę danych w całym przedsiębiorstwie. Część projektu rozwoju metryk zazwyczaj obejmuje identyfikację większości skuteczne metody, procesy i formaty prezentacji metryk użytkownikom w całej organizacji. Dlatego rozwój metryk zwykle inicjuje kolejne projekty BI.

Wskaźniki CIO i przedsiębiorstwa

Oczywiste jest, że uzyskiwanie wskaźników jest bezpośrednią funkcją technologii informatycznych. CIO doskonale zdają sobie sprawę z presji wywieranej na ich firmy. Rozumieją, że jeśli dział IT nie będzie w stanie sprostać potrzebom tworzenia wskaźników lub będzie zbyt wolny, aby wdrażać nowe technologie, CIO będzie miał kłopoty. Jednocześnie tworzenie metryk ma wpływ na infrastrukturę informatyczną przedsiębiorstwa. Istnieją dwa główne obszary: czas i zasoby; kwalifikacja.

1. Czas i zasoby. Przede wszystkim mówimy o kosztach czasowych związanych z tworzeniem infrastruktury i tworzeniem portfela metryk. Zasoby IT odgrywają ważną rolę w rozwiązywaniu problemów związanych z metrykami. Będziesz potrzebować środków, a także personelu, aby gromadzić, konsolidować i prezentować informacje o metrykach dla swojej organizacji. Ponadto, gdy tylko metryki zaczną się obliczać, nastąpi strumień zapytań do korporacyjnych baz danych. W miarę narastania żądań pojawiają się wzorce wskazujące na podobieństwa między rodzajami żądań a grupami je dostarczającymi. CIO będą musieli zorganizować przegląd tych żądań w całym przedsiębiorstwie. Jednym z rezultatów jest opracowanie komponentów wielokrotnego użytku dla wielu wskaźników z nakładającymi się funkcjami.

2. Kwalifikacja. Chociaż specjaliści IT muszą dobrze rozumieć działalność firmy, ich główne zainteresowania leżą w dziedzinie technologii. Oni mają główny pomysł o biznesie i jego ekosystemie, ale z reguły ich wiedza z zakresu finansów, operacji i innych specyficznych obszarów biznesu nie jest wystarczająco głęboka. Jednakże doświadczenie pokazuje, że projekt dotyczący wskaźników przedsiębiorstwa prowadzi do poprawy biegłości biznesowej CIO. Firmy, które wdrożyły zasady Six Sigma w swoich organizacjach, konsekwentnie włączają menedżerów IT do zespołów projektowych. I jest to całkiem uzasadnione, ponieważ praca z metrykami wymaga jeszcze bliższego powiązania IT z biznesem. Jest to ważne, aby osiągnąć nie tylko raczej ogólny cel, jakim jest ułatwienie specjalistom IT zrozumienia celów i strategii biznesowych. Realizowany jest także cel bardziej szczegółowy: ściślejsze powiązanie z celami biznesowymi pozwoli specjalistom IT zdobyć dogłębną wiedzę na temat wskaźników KPI (kluczowych wskaźników wydajności).

Tworząc portfolio wskaźników dla swojej organizacji, podejmujesz kroki, których ostateczny cel – wgląd w postęp procesów przedsiębiorstwa – nie jest łatwy do osiągnięcia. Na początku zdecydowana większość takich projektów napotyka problemy z powodu niezrozumienia personelu, wyraźnego i ukrytego oporu itp. Kiedy jednak użytkownicy korporacyjni zobaczą korzyści płynące z widoczności procesów możliwe dzięki zestawowi wskaźników, zainteresowanie tym projektem ogromnie wzrośnie. A jeśli w tym momencie zostanie przeprowadzone odpowiednie szkolenie personelu, projekt będzie miał bardzo duże szanse powodzenia.

Bardzo często w wielu startupach ma miejsce taka sytuacja: wszyscy pracują, proces tworzenia przebiega dobrze, a potem okazuje się, że użytkowników jest niewielu, a ci, którzy są, są niezadowoleni z Twojego produktu. Wiele startupów przechodzi przez taką sytuację, a wytrwałość i wytrwałość założycieli, a także umiejętność wpływania na zespół, utrzymanie „ducha walki” mają niemałe znaczenie w pokonaniu kryzysu. Ale tej sytuacji można uniknąć, jeśli skorzystasz z doświadczeń poprzednich zespołów.

W startupie na każdym etapie potrzebujesz jasnych wskaźników, które powiedzą Ci, w jakim kierunku zmierzasz i czy w ogóle się poruszasz.

W język angielski jest takie słowo” trakcja„. W tłumaczeniu oznacza to:

• pragnienie; siła trakcyjna;
• wsparcie, szanse na sukces; sytuacja, w której ktoś lub coś ma swoich zwolenników.

Należy zauważyć, że drugie znaczenie jest powiązane znaczeniem z pierwszym. Lider projektu musi monitorować „ trakcja„.Opisywany jest jako znaczący informacja zwrotna od swoich klientów. Jedna z klasycznych definicji pojęcia „ trakcja"w biznesie jest tak: " ilościowe dowody popytu rynkowego„, czyli jasny, ilościowy dowód na to, że na produkt lub usługę oferowaną przez Twój startup rzeczywiście istnieje zapotrzebowanie rynkowe.

Mówiąc najprościej, jest to rzeczywiste i masowe, a nie izolowane potwierdzenie zapotrzebowania na finalnego (docelowego) odbiorcę tworzonego projektu.

Jak zmierzyć" trakcja„? Istnieją różne wskaźniki. Zacznijmy od błędnych. Oto kilka przykładów:

Co jest nie tak z tymi danymi? Są to tak zwane „metryki próżności” – termin ukuty przez Erica Riesa. Mają dobry wpływ na naszą samoocenę, ale w istocie nie różnią się od „polubień” w sieciach społecznościowych. Notatka:

• w każdym przypadku te wskaźniki będą rosły;
• nie pozwalają zrozumieć, co spowodowało zmianę wskaźników i dlatego nie mogą pomóc startupom w podjęciu decyzji.

Właściwe wskaźniki muszą być dokładne. Mogą mieć one charakter porównawczy (porównujemy wskaźnik X1 ze wskaźnikiem X2) i/lub względny, tj. wyrażona procentowo. Powinny być także zrozumiałe dla szerokiego grona osób, przynajmniej dla Twojego zespołu. Bazując na metodologii CDM (Customer Development Methodology) i Lean Startup, mierniki powinny wpływać na zachowania założycieli startupów i służyć jako wezwanie do działania.

AARRR – wskaźniki startowe dla piratów

Teraz o właściwych wskaźnikach. Dave McClure, jeden z założycieli akceleratora-inkubatora (w portfelu znajduje się około 450 firm) startupów „500 Startups”, zaproponował system wskaźników AARRR – Startup Metrics for Pirates.

AARRR to akronim utworzony od nazw etapów, przez które przechodzi użytkownik w Twoim lejku sprzedażowym:

• Pozyskanie (pozyskanie użytkowników, przyciągnięcie ich do zasobu). To są goście, którzy przyszli na Twoją witrynę różne miejsca. Niektórzy za pośrednictwem kanałów reklamowych, niektórzy poprzez wyszukiwanie, niektórzy za pośrednictwem linku na Twitterze.
• Aktywacja. Odwiedzający byli zadowoleni z pierwszej wizyty. Nie zamknęli od razu Twojej witryny, przeczytali coś na jej temat, zrozumieli, o co chodzi i podjęli niezbędne działania - zapisali się do newslettera, zarejestrowali się, zamówili oddzwonienie itp.
• Zatrzymanie. Odwiedzający wracają do Twojej witryny, ponieważ coś im się w niej podoba i podejmują tam działania.
• Skierowanie (przeniesienie). Odwiedzający tak bardzo lubią Twoją witrynę, że o niej mówią, przyciągając nowych użytkowników, którzy z kolei również przechodzą przez etap aktywacji (to ważne).
• Przychód. Twoi goście zamienili się w klientów, którzy płacą Ci pieniądze.

W różnych źródłach etapy 4 i 5 są często zamieniane. Jest to logiczne, ponieważ W klasycznym schemacie sprzedaży użytkownicy najpierw stają się klientami, a dopiero potem zaczynają rozmawiać o produkcie.

Porozmawiajmy teraz o każdym etapie bardziej szczegółowo.

Nabytek

Pierwszy etap. Ludzie przychodzą do Ciebie różnymi kanałami: Media społecznościowe, SEO ( optymalizacja wyszukiwarki, z angielskiego optymalizacja wyszukiwarek), SEM (marketing w wyszukiwarkach, z języka angielskiego marketing w wyszukiwarkach), e-mail, blogi, reklama kontekstowa, offline (wydarzenia nie online), programy partnerskie i inni. Głównym wskaźnikiem jest stosunek przejść na stronę i wydanych pieniędzy do wyświetleń reklam.

Aktywacja

Użytkownicy trafili na Twoją witrynę. Jak zrozumieć, że nastąpiła aktywacja?

Użytkownik:

• spędził w witrynie 10–30 sekund lub więcej.
• przejrzałem 2-3 lub więcej stron.
• wykonał 3-5 kliknięć.
• wykorzystał jedną kluczową funkcję.

Jaka może być kluczowa funkcja lub działanie uznawane za aktywację?

Aby aktywacja przebiegła pomyślnie, konieczne jest utworzenie wielu „stron docelowych”. Startupy zazwyczaj wykorzystują od 4 do 16 „stron docelowych”, ale możliwe jest ich więcej. Następnie konieczne jest przeprowadzenie testów A/B, czyli tzw. Do różne strony i śledź konwersję. Należy to zrobić szybko.

Kluczowe wskaźniki tego etapu:

• Liczba stron wyświetlonych podczas jednej wizyty.
• Czas na miejscu.
• Konwersja.

Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć. To zdanie można znaleźć w wielu przewodnikach na temat zarządzania IT, a właściwie każdego zarządzania. Nie da się zarządzać produkcją bez przyrządów pomiarowych, które pozwalają na szybkie podejmowanie właściwych decyzji i reagowanie na zmieniającą się sytuację. Dział IT to ta sama produkcja, porównywalna pod względem złożoności do przeciętnego zakładu i wymaga odpowiednich narzędzi do zarządzania nią. Metryki procesów są narzędziami zarządzania. To, jak skutecznie menedżer może zarządzać organizacją, zależy od tego, jak zbudowany jest system wskaźników.

Różnica między metrykami i wskaźnikami

Zanim przejdziemy dalej, ustalmy warunki. Metryka to mierzalny parametr. Wskaźnik to mierzalny parametr umożliwiający osiągnięcie określonego celu. Dla wskaźnika należy określić wartość docelową i pożądany trend.

Klasyfikacja metryk

Działalność każdej organizacji IT można podzielić na trzy segmenty

• Usługi
• Procesy
• Infrastruktura

Każdym z tych segmentów należy zarządzać, a co za tym idzie, mierzyć.

Metryki usług

Pokazuje, w jaki sposób świadczone są nasze usługi. Metryki te odpowiadają parametrom usługi uzgodnionym w umowie SLA. Klient jako pierwszy odczuwa zmianę tych wskaźników. Są one formułowane w sposób zrozumiały dla klienta i muszą korelować z subiektywnym postrzeganiem klienta.Przykłady takich mierników: czas wygenerowania raportu, liczba obsłużonych klientów w jednostce czasu itp. Chodzi o wartości obsługi metryki, za które organizacja IT odpowiada wobec klienta.Jest oczywiste, że znaczenie metryk usług zależy zarówno od działania procesów, jak i infrastruktury. Wielki czas przestój (metryka usługi) może być spowodowany zarówno nadmiernym obciążeniem kanału komunikacyjnego (metryka technologiczna), jak i niewystarczającą szybkością rozwiązywania incydentów (metryka procesu).

Metryki technologii

Wskaźniki technologiczne odzwierciedlają stan infrastruktury. Należą do nich aktualne obciążenie kanałów komunikacyjnych, bezpłatne miejsca na dysku, liczba awarii macierzy dyskowej itp. Kontrola tych metryk przypisana jest najczęściej systemom monitorowania i zarządzania zdarzeniami.

Metryki procesów i ich klasyfikacja

Metryki procesów pokazują efektywność procesów wewnętrznych organizacji IT.Każdy proces ma wejście i wyjście, ponadto proces wykorzystuje zasoby i podlega wpływom kontrolnym.

Budując system metryk trzeba pamiętać o tych czterech składowych i mierzyć każdy z nich Metryki wejściowe – mierzyć obciążenie procesu. Na przykład w przypadku procesu zarządzania incydentami metryką wejściową jest liczba incydentów. Ważne jest, aby dla menedżera procesu metryki wejściowe były wskaźnikiem czysto informacyjnym, nie można na nie wpływać, a jedynie reagować. Metryki wyjściowe, czyli metryki wydajności, pokazują, w jakim stopniu proces osiąga swój cel. Metryki zasobów pokazują obciążenie i wystarczalność zasoby wykorzystywane w procesie. Kontrole metryk pokazują, jak kontrolowalny jest proces i jak skuteczne są działania kontrolne. CobiT proponuje własną klasyfikację metryk: wskaźniki wydajności, wskaźniki sterowalności. Dodatkowo dla każdego procesu zaproponowano model dojrzałości.Rozkład metryk na cztery składowe jest porównywalny z klasyfikacją metryk zaproponowaną w CobiT. Wskaźniki wydajności to metryki wyników, wskaźniki racjonalności to metryki zasobów, dojrzałość procesu to metryka sterowalności.Jest oczywiste, że planując wartości docelowe dla różnych wskaźników, należy je między sobą zrównoważyć. Ponieważ proces ten może być bardzo skuteczny i całkowicie irracjonalny i odwrotnie. Na przykład możemy rozwiązać wszystkie incydenty w pół godziny, przy pomocy tysiąca osób, lub możemy poradzić sobie z tuzinem osób, ale incydenty rozwiążemy w ciągu miesiąca.

Zgłaszanie działań naprawczych

Wskaźniki same w sobie nie są interesujące; są potrzebne do wdrożenia wpływów kierownictwa na proces. Dlatego też odpowiedzialność za osiągnięcie wskaźników docelowych należy przypisać kierownictwu procesu oraz pracownikom wyznaczonym do ról w procesie.Należy zbudować system raportowania wskaźników. Ważne jest, aby na każdym szczeblu zarządzania prezentowane były odpowiednie wskaźniki. Jest mało prawdopodobne, aby dyrektor IT był zainteresowany analizą statystyk awarii jednego z nich macierze dyskowe. System raportowania powinien być tak skonstruowany, aby na każdym szczeblu każdy menadżer kontrolował i odpowiadał za 3-9 wskaźników. Duża ilość trudno utrzymać pod stałą kontrolą.

Problemy z motywacją

Wskaźniki wydajności procesów są często wykorzystywane do wyznaczania celów osobistych i motywowania pracowników. Na pierwszy rzut oka jest to logiczne i prawidłowe rozwiązanie. Jednak osoba, której wynagrodzenie zależy od osiągnięcia wartości docelowych, będzie zbyt pokuszona, aby „podkręcić” wskaźniki na swoją korzyść. Taka „edycja” prowadzi do naruszenia głównej zasady stosowania wskaźników – obiektywności i rzetelności, tak jakby lekarz postawił diagnozę i przepisał leczenie na podstawie błędnych informacji o temperaturze pacjenta. Jak tego uniknąć? Możliwe jest stworzenie rozbudowanej usługi audytu wewnętrznego, która gwarantowałaby trafność wskaźników. Często jednak koszty utrzymania takiej usługi są nieuzasadnione. Nie ma tu jednoznacznej recepty. Musimy szukać rozsądnej równowagi między zaufaniem a kontrolą.

Budowa systemu wskaźników IT

Procesy nie działają w próżni. Każdy proces ma na celu osiągnięcie określonego celu, jest powiązany z innymi procesami i przyczynia się do świadczenia usług. Cel każdego procesu powinien być wyznaczony w oparciu o to, jaki aspekt usługi obsługuje, zatem nadrzędnymi celami usług są parametry zapisane w umowie SLA. Cele procesów i wskaźniki je mierzące należy określić poprzez dekompozycję tych parametrów. Na przykład umowa SLA może określać docelową dostępność usługi. Oczywistym jest, że na dostępność usług wpływają takie wskaźniki jak czas rozwiązania incydentów, liczba incydentów, powodzenie zmian itp. Docelowe wartości tych wskaźników należy określić na podstawie docelowej wartości dostępności usług. Wiadomo też, że znaczenie każdego z tych wskaźników nie jest takie samo i może się różnić w zależności od warunków. W zależności od znaczenia każdego wskaźnika należy mu przypisać odpowiednią wagę. Rozkładając go na kilka etapów, możliwe jest zbudować system celów i wskaźników organizacji. Taki system zapewnia kierownictwu organizacji narzędzie do kontroli operacyjnej i szybka diagnostyka, podstawę podejmowania decyzji zarówno na poziomie operacyjnym, jak i taktycznym, a nawet strategicznym.

Na jakiej podstawie zbudować system wskaźników?

Czym się kierować budując system pomiarowy dla procesów IT?Przede wszystkim oczywiście CobiT. Metodologia ta proponuje model procesu składający się z trzydziestu czterech procesów. Uważa się, że każde działanie w organizacji IT można zaliczyć do jednego z tych procesów. Dla każdego procesu podany jest zestaw wskaźników wydajności i efektywności. Problem jest powierzchowny i ogólny opis metryka Korzystając z rekomendacji CobiT, metody pomiaru wartości docelowych i algorytmy obliczania wskaźników będą musiały zostać przemyślane niezależnie.W przypadku ITIL® jest to bardziej szczegółowe. Znajdziesz w nim wystarczająco dużo szczegółowa lista wskaźniki dla każdego procesu wraz ze sposobami ich pomiaru i pożądanymi trendami. Jednak ITIL®, jak wiadomo, nie opisuje wszystkich możliwych procesów IT. Na przykład, aby uzyskać wskaźniki procesu tworzenia oprogramowania, trzeba będzie sięgnąć do innych źródeł.W temacie pomiaru procesu nie sposób nie wspomnieć o Balanced Scorecard (BSC). Narzędzie to, pierwotnie opracowane do zarządzania przedsiębiorstwem, z powodzeniem można zastosować w informatycznym systemie zarządzania. Głównym postulatem BSC jest to, że budując system celów organizacyjnych, niebezpieczne jest dopuszczenie do stronniczości w tę czy inną stronę. Np. zwrócenie uwagi na efektywność finansową, bez zwracania uwagi na lojalność klientów czy organizację procesów wewnętrznych.To samo dotyczy IT. Na przykład nastawienie na technologiczny aspekt infrastruktury może prowadzić do zakłócenia procesów wewnętrznych lub pogorszenia relacji z klientem. Szkodliwe jest również stronniczość w stronę aspektu usług. Dlatego budując system celów i mierników IT, należy wyróżnić kilka perspektyw, na które należy zwrócić uwagę w sposób zrównoważony. Możesz na przykład zaoferować następujące perspektywy:

• Usługi
• Procesy wewnętrzne
• Infrastruktura
• Finanse
• Personel.

W każdym konkretnym przypadku waga celów dla tych perspektyw może się zmienić. Możesz także użyć innego systemu perspektywy.

W tym artykule chcę przyjrzeć się niektórym, moim zdaniem, najważniejszym metrykom kontroli jakości. Będą to takie wskaźniki, współczynniki i wskaźniki, które pozwolą uchwycić ogólny obraz tego, co dzieje się na projekcie pod kątem jakościowym i określić kroki w celu jego poprawy. Metryki będą obejmować 5 różnych obszarów: wymagania, jakość oprogramowania, efektywność zespołu testującego, jakość pracy QA i informacje zwrotne. Ważne jest, aby mierzyć i śledzić wskaźniki jednocześnie w różnych sekcjach procesu tworzenia oprogramowania, aby wykryć typowe, pierwotne problemy oraz móc skonfigurować i zoptymalizować cały proces

Grupa 1 - Wymagania dla tworzonego oprogramowania

Ta grupa wskaźników pozwoli nam ocenić, jak dobrze opracowaliśmy wymagania (historię użytkownika) dla oprogramowania, zidentyfikować luki w zabezpieczeniach i najbardziej złożone, potencjalnie problematyczne funkcje oprogramowania oraz zrozumieć, gdzie wymagana jest szczególna kontrola:

1. Wymagania dotyczące zasięgu testów

Inaczej mówiąc, jest to liczba testów przypadająca na jedno wymaganie.

Cel metryczny: zidentyfikować słabe punkty w zakresie testów podkreśl ryzyko.

• Oczywiście ta metryka będzie działać tylko wtedy, gdy wymagania są dobrze rozłożone i mniej więcej równoważne. Oczywiście nie zawsze jest to możliwe, ale jeśli uda się sprawić, że wymagania będą wystarczająco atomowe, wówczas metryka ta pokaże odchylenie pokrycia każdego wymagania od poziomu średniego. Im bardziej wartość różni się od 1, tym mniej/więcej testów jest zapisywanych dla jednego wymagania niż zwykle.
• Najważniejszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, są wymagania, dla których współczynnik będzie równy lub bliski 0. W przypadku tych należy rozważyć dodanie testów.
• Jeśli wymagania nie są niepodzielne, wówczas ta metryka zapewni jedynie, że dla każdego wymagania będzie co najmniej 1 test. W tym celu współczynnik musi być zawsze większy niż 1.

2. Stopień wzajemnego powiązania wymagań

Metrykę oblicza się jako średnią liczbę połączeń każdego wymagania z innymi wymaganiami.

Cel metryczny: stanowią podstawę do oceny harmonogramu testów i uwzględnienia potencjalnego ryzyka. Znając stopień wzajemnego oddziaływania wymagań na siebie, można np. zaplanować dodatkowy czas i przypadki na kompleksowe testy, popracować nad kontrolami regresyjnymi, przyjrzeć się integracji itp.

• Wartość tej metryki będzie wynosić od 0 do 1. 1 oznacza, że ​​każde wymaganie jest powiązane z każdym z nich, a 0 oznacza, że ​​nie ma związku.
• Trudno wprowadzić jakiekolwiek ograniczenia co do wartości tego współczynnika, wiele zależy od specyfiki funkcjonalności, architektury i technologii. Jednak z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że dobrze jest, gdy stopień łączności nie przekracza 0,2-0,3. W przeciwnym razie modyfikacja w ramach jednego z wymagań doprowadzi do łańcucha zmian, a co za tym idzie możliwych błędów, w znacznej części produktu.

3. Współczynnik stabilności wymagań

Cel metryczny: pokazać, ile już wdrożonych wymagań należy powtórzyć od wydania do wydania podczas opracowywania nowych funkcji.

• Oczywiście nie istnieje całkowicie izolowana funkcjonalność, ale liczba nowych wymagań powinna przeważać nad zmieniającymi się, a współczynnik powinien być korzystnie mniejszy niż 0,5. W tym przypadku wprowadzamy 2 razy więcej nowych funkcji niż przerabiamy istniejące.
• Jeśli współczynnik jest większy niż 0,5, szczególnie jeśli jest większy niż 1, to najprawdopodobniej oznacza to, że wcześniej zrobiliśmy coś, co okazało się niepotrzebne. Zespół nie skupia się na tworzeniu nowych wartości biznesowych, ale na przeróbce wcześniej wydanych funkcjonalności.
• Metryka daje również wyobrażenie o tym, jak łatwo można skalować funkcjonalność systemu i dodawać nowe funkcje.

Grupa 2 - Jakość opracowywanego produktu

Jak sama nazwa wskazuje, ta grupa wskaźników pokazuje jakość oprogramowania, a także jakość samego rozwoju.

1. Gęstość defektów

Obliczany jest procent defektów na pojedynczy moduł podczas iteracji lub wydania.

Cel metryczny: Podkreśl, która część oprogramowania sprawia najwięcej problemów. Informacje te pomogą w ocenie i planowaniu pracy z tym modułem, a także w analizie ryzyka.

• Przyczyny dużej liczby defektów w jednym konkretnym module (współczynnik większy niż 0,3) mogą być różne: złe wymagania jakościowe, kwalifikacje programisty, złożoność techniczna itp. W każdym razie ta metryka od razu zwróci naszą uwagę na obszar problemowy.

2. Współczynnik regresji

Cel metryczny: pokaż, dokąd zmierzają wysiłki zespołu: czy jesteśmy bardziej zaangażowani w tworzenie i debugowanie nowych funkcji, czy też jesteśmy zmuszeni przez większość czasu łatać istniejące części oprogramowania?

• Im współczynnik jest bliższy 0, tym mniej błędów wprowadzono do istniejącej funkcjonalności przy wdrażaniu nowych wymagań. Jeśli wartość jest większa niż 0,5, wówczas ponad połowę czasu spędzamy na przywracaniu wcześniej działających funkcji oprogramowania

3. Wskaźnik ponownie otwartych defektów

Cel metryczny: ocenić jakość opracowania i usunięcia usterek, a także złożoność produktu lub pojedynczego modułu

• Metrykę tę można obliczyć dla całego oprogramowania, pojedynczego modułu lub funkcjonalności. Im wynikowa wartość jest bliższa 0, tym mniej starych błędów jest powtarzanych podczas programowania.
• Jeśli współczynnik okaże się większy niż 0,2-0,3, może to wskazywać albo na złożoność techniczną modułu i związane z nim wymagania, albo na niezgrabną architekturę, albo na to, że poprzednia poprawka została wykonana źle.

4. Średni koszt usunięcia usterki

Stosunek kwoty kosztów poniesionych przez zespół podczas pracy ze wszystkimi defektami (na przykład w ramach wydania) do całkowitej liczby defektów.

Cel metryczny: pokazać, jak kosztowne jest dla nas wykrycie i skorygowanie każdej wady. Umożliwi to obliczenie korzyści wynikających ze zmniejszenia liczby popełnianych błędów i ocenę wykonalności zastosowania odpowiednich technik.

• Każdy prawidłowe wartości tutaj oczywiście, że nie, o wszystkim zadecyduje specyfika konkretnej sytuacji

5. Liczba defektów w kodzie konkretnego dewelopera

Cel metryczny: zwrócenie uwagi na możliwe trudności w zespole deweloperskim, którym specjalistom brakuje doświadczenia, wiedzy lub czasu i potrzebują pomocy.

• Jeśli np. 50% wszystkich defektów przypada na 1 programistę, a w zespole jest ich 5, to ewidentnie jest problem. Nie oznacza to, że programator ten nie działa dobrze, ale sygnalizuje, że konieczne jest zrozumienie przyczyn takiej sytuacji.
• Metryka może między innymi wskazywać, że moduł\funkcjonalny\system jest szczególnie trudny do opracowania i wsparcia.

Grupa 3 – Możliwości i skuteczność zespołu QA

Głównym celem tej grupy metryk jest wyrażenie w liczbach tego, do czego zdolny jest zespół testowy. Wskaźniki te można na bieżąco wyliczać i porównywać, analizować trendy i obserwować, jak pewne zmiany wpływają na pracę zespołu.

1. Szybkość zespołu QA

Oblicza się go jako stosunek wdrożonych punktów historii (lub wymagań lub historii użytkownika) w kilku, na przykład 4-5 iteracjach (Sprint) do liczby wybranych iteracji.

Cel metryczny: liczbowo wyrazić możliwości i szybkość pracy zespołu w celu dalszego planowania zakresu prac i analizy trendów rozwojowych

• Metryka pozwala monitorować szybkość pracy QA, obserwować jakie procesy wewnętrzne czy wpływy zewnętrzne prędkość ta może mieć wpływ na zespół.

2. Średni czas życia wady

Całkowity czas, przez który defekty wykryte w iteracji lub wydaniu były otwarte do sumy defektów.

Cel metryczny: pokaż, ile czasu średnio zajmuje praca z jedną usterką: jej zarejestrowanie, poprawienie i odtworzenie. Wskaźnik ten pozwoli Ci oszacować czas potrzebny na testowanie i wyróżnić obszary oprogramowania, z którymi pojawiają się największe trudności.

• Zazwyczaj czas istnienia defektu to cały czas od jego utworzenia (status Utworzono) do zamknięcia (Zamknięty), minus wszystkie możliwe Odroczenia i Wstrzymania. Każdy moduł do śledzenia błędów umożliwia obliczanie i przesyłanie ta informacja na indywidualny sprint lub wypuszczenie.
• Również średni czas życia defektu można policzyć dla różnych modułów i funkcji oprogramowania lub, co najciekawsze, osobno dla każdego z testerów i programistów z zespołu. Daje to szansę na zidentyfikowanie szczególnie złożonych modułów lub słabego ogniwa w zespole programistycznym.

Grupa 4 - Jakość pracy zespołu testującego

Celem tego zestawu metryk jest ocena, jak dobrze testerzy wykonują swoje zadania oraz określenie poziomu kompetencji i dojrzałości zespołu QA. Mając taki zestaw wskaźników, możesz porównać zespół sam ze sobą w różnych momentach lub z innymi, zewnętrznymi grupami testującymi.

1. Efektywność testów i przypadków testowych

Cel metryczny: pokazać, ile średnio błędów potrafią wykryć nasze sprawy. Metryka ta odzwierciedla jakość projektu testu i pomaga monitorować trend jego zmian.

• Najlepiej jest obliczyć tę metrykę dla wszystkich zestawów testowych: dla oddzielne grupy kontrole funkcjonalne, pakiet regresji, testy dymu itp.
• Ten wskaźnik „śmiertelności” testów pozwala monitorować skuteczność każdego z zestawów, jak zmienia się ona w czasie i uzupełniać je „świeżymi” testami.

2. Wskaźnik pominiętych błędów na produkcję

Liczba błędów wykrytych po wydaniu \ całkowita liczba błędów w oprogramowaniu wykrytych podczas testowania i po wydaniu

Cel metryczny: wykazać jakość testów i skuteczność wykrywania błędów – jaka część defektów została odfiltrowana, a jaka trafiła do produkcji.

• Dopuszczalny odsetek błędów, które zostały pominięte w produkcji, będzie oczywiście zależał od wielu czynników. Jeśli jednak współczynnik wynosi > 0,1, jest to złe. Oznacza to, że co dziesiąty defekt nie został wykryty podczas testów i spowodował problemy w oprogramowaniu już dystrybuowanym do użytkowników.

3. Rzeczywisty czas pracy zespołu QA

Stosunek czasu spędzonego przez zespół bezpośrednio na działaniach związanych z kontrolą jakości do całkowitej liczby godzin.

Cel metryczny: po pierwsze, aby zwiększyć dokładność planowania, a po drugie, aby monitorować i zarządzać wydajnością konkretnego zespołu.

• Docelowe działania obejmują analizę, projektowanie, oceny, testowanie, spotkania robocze i wiele innych. Możliwe skutki uboczne to przestoje spowodowane blokerami, problemy z komunikacją, niedostępność zasobów itp.
• Oczywiście współczynnik ten nigdy nie będzie równy 1. Praktyka pokazuje, że dla efektywne zespoły może wynosić 0,5-0,6.

4. Dokładność szacowania czasu według obszaru\rodzaju\rodzaju pracy

Cel metryczny: pozwala na zastosowanie współczynnika korygującego do późniejszych ocen.

• Stopień trafności oceny można określić dla całego zespołu lub poszczególnych testerów, dla całego systemu lub poszczególnych modułów oprogramowania.

5. Udział wad niepotwierdzonych (odrzuconych).

Cel metryczny: pokazać, ile defektów powstało „na bezczynności”.

• Jeśli odsetek odrzuconych defektów przekroczy 20%, wówczas w zespole może wystąpić desynchronizacja w rozumieniu, co jest defektem, a co nie.

Grupa 5 – Informacje zwrotne i zadowolenie użytkowników

I na koniec grupa wskaźników pokazujących jak produkt został zaakceptowany przez użytkowników końcowych, na ile spełnił ich oczekiwania. Ale nie tylko informacja zwrotna o oprogramowaniu jest istotna: kolejnym ważnym zadaniem tej grupy wskaźników jest pokazanie, czy użytkownicy są zadowoleni z procesu interakcji z zespołem IT w ogóle, a w szczególności z kontrolą jakości.

1. Zadowolenie użytkowników z usług IT

Regularne badanie satysfakcji użytkowników z usług IT wraz ze scoringiem.

Cel metryczny: pokazać, czy użytkownicy ufają zespołowi IT, czy rozumieją, jak i dlaczego jest zorganizowana jego praca oraz na ile praca ta spełnia oczekiwania.

• Metryka może służyć jako wskaźnik konieczności skupienia się na optymalizacji procesu lub uczynieniu go jaśniejszym i bardziej przejrzystym dla użytkowników.
• Wskaźnik satysfakcji można obliczyć na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej po premierze. Zbieramy wszystkie oceny i obliczamy średnią ocen. Wynik ten można następnie przeliczyć ponownie po wprowadzeniu zmian w procesie.

2. Zadowolenie użytkownika z produktu

Regularne badanie użytkowników na temat ich zadowolenia z produktu.

Cel metryczny: określić, na ile tworzony produkt spełnia oczekiwania użytkowników, czy zmierzamy w dobrym kierunku, czy prawidłowo określamy znaczenie cech i wybieramy opcje rozwiązania.

• Aby obliczyć ten wskaźnik, przeprowadzamy również ankietę wśród użytkowników i obliczamy średni wynik. Obliczając ten wskaźnik na bieżąco (np. po każdym wydaniu) możesz monitorować trend zadowolenia użytkowników.

3. Zaangażowanie interesariuszy

Liczba inicjatyw i propozycji ulepszenia procesu i produktu otrzymanych podczas iteracji (wydania) od interesariuszy

Cel metryczny: określić stopień udziału interesariuszy zewnętrznych w pracach nad produktem. Mając taki miernik w ręku, możesz nawigować tam, gdzie potrzebujesz uzyskać informację zwrotną, aby pewnego dnia nie spotkać się z pogardą i nienawiścią, problemami i nieporozumieniami.

Każdy startup ma wskaźniki, do których należy dążyć. Ale wskaźniki to tylko połowa historii. Kluczem jest osiągnięcie realnego wzrostu, co według Paula Grahama, słynnego eksperta inwestycyjnego i współzałożyciela Y Combinator, jest zadaniem niezwykle wszechstronnym. Niestety wiele firm, dużych i małych, często w ogóle nie śledzi swoich postępów. Wybór jednej jasnej wytycznej i przestrzeganie jej jest jednym z najważniejszych aspektów pomyślnego rozwoju biznesu.

Na przykład Shopify (który, nawiasem mówiąc, niedawno wszedł na giełdę i został wyceniony na miliard dolarów) stosuje tak prostą taktykę, że zaskakujące jest, dlaczego inne firmy nie idą w ich ślady. Co tydzień: a) wysyłają do członków zespołu e-maile, co umożliwi śledzenie kluczowych wskaźników oraz b) zorganizowanie spotkania w celu omówienia wyników. To wszystko.

Jednak za nimi proste działania— cała filozofia dotycząca tego, jak zarządzać firmą, jak rozdzielać prawa i obowiązki w zespole, aby zjednoczyć go dla osiągnięcia celu. Dyrektor generalny Shopify, Tobi Lutke, nazywa to „silnikiem szybko rozwijającego się, wielomilionowego biznesu”.

Wybór kluczowych wskaźników

Nowoczesne narzędzia optymalizacyjne pozwalają monitorować i dostosowywać dosłownie setki różnych wskaźników. Wielu analityków biznesowych gromadzi mnóstwo danych, analizuje je, przekształcając w tabele, wykresy i wykresy. To częsty błąd. Bez jasnych wytycznych rozpraszasz swoje wysiłki i marnujesz czas, w tym na nieistotne lub nawet bezużyteczne wskaźniki. A czas zawsze działa na Twoją korzyść w biznesie SaaS.

Koncentrując się na jednym wskaźniku, dajesz swojemu zespołowi jeden cel, nad którym będzie pracował. Najważniejsze jest, aby wybrać odpowiednią metrykę, wtedy wszystko inne się ułoży.

Jaki powinien być ten prawidłowy wskaźnik?

Powinien odzwierciedlać Twój główny cel i wysiłki, aby go osiągnąć, a także mieć optymalny odstęp między pomiarami.

1. Wybór strategii

Może się wydawać prosty krok jednak wybór kierunku często wiąże się z pójściem na kompromis. Na przykład, jeśli zdecydujesz się polegać na utrzymaniu klienta, będziesz zmuszony „spowolnić” w pozyskiwaniu nowych leadów i odwrotnie. Zatem wybór strategii wymaga bardzo zrównoważonego podejścia.

Z reguły na wczesne stadia rozwój, właściciele firm skupiają się na wzroście (liczba aktywnych użytkowników lub miesięczny dochód - MRR, miesięczny dochód powtarzalny).

Później skupienie się na wzroście pozostanie, ale możesz zacząć zwracać większą uwagę na zwiększanie wartości życiowej klienta (LTV, Lifetime Value), a także śledzenie (MRR Churn). Z reguły jednak za te aspekty odpowiadają konkretne działy firmy, dlatego znacznie trudniej jest zgromadzić wokół nich cały zespół.

2. Wyznaczanie celu

Zdecydowałeś więc, na którym konkretnym wskaźniku się skupisz. Drugi krok to wyznaczenie konkretnych, mierzalnych celów. Na przykład na wczesnym etapie startupu może to być wzrost o 5-7% tygodniowo, podczas gdy na późniejszych etapach rozsądniej byłoby ustawić poprzeczkę na poziomie 3% miesięcznie. Ważne jest tutaj zachowanie równowagi: aby naprawdę zainspirować zespół, cel musi być odpowiednio ambitny, ale jednocześnie osiągalny.

3. Wybór interwału pomiaru

Podobnie jak w przypadku wyznaczania celów, odstęp między pomiarami będzie różny w zależności od etapu rozwoju projektu. Na początku bardziej sensowne jest śledzenie kluczowych wskaźników co tydzień, a następnie stopniowo przechodzić do pomiarów miesięcznych lub nawet kwartalnych. Jedyne, co powinno pozostać niezmienne, to jasne terminy przygotowania raportów. To dyscyplinuje zespół i pozwala zebrać dokładne informacje, które później pozwolą z perspektywy czasu ocenić rozwój firmy.

Ustalenie wytycznych to dopiero początek bitwy. Następnie należy zadbać o to, aby każda osoba w firmie postępowała zgodnie z nimi, a wszystkie jej działania miały na celu osiągnięcie celu, bez dodatkowych instrukcji ze strony kierownictwa. I mogą w tym pomóc dzienne raporty, wysłane do pracowników przez e-mail.

Każdy pracownik mający wpływ na Twój cel powinien otrzymywać na bieżąco informacje o postępach firmy w jego realizacji. Dzięki temu lepiej odczujesz swój wpływ na postępy. Dotyczy to zwłaszcza specjalistów ds. sprzedaży i pozostałych członków zespołu, którzy stoją „na pierwszej linii frontu” i wnoszą główny wkład w promocję.

Niedawne badanie przeprowadzone przez ProfitWell na klientach SaaS wykazało, że firmy, które udostępniały swojemu zespołowi informacje na temat swojego wzrostu finansowego, rozwijały się o 34% szybciej niż te, które tego nie robiły.

Sam wzrost (powiedzmy wzrost MRR, miesięczny dochód) składa się z wielu elementów - wzrostu liczby nowych klientów, wzrostu dochodu na klienta, przejścia na droższe plany taryfowe, redukcja awarii i tak dalej. Jednocześnie informacja o Twoim głównym mierniku służy członkom zespołu za swego rodzaju kompas, który pokazuje, czy każdy z nich zmierza we właściwym kierunku.

Jednak same kampanie e-mailowe nie wystarczą. Nieuchronnie pojawiają się pytania wymagające ożywionej dyskusji i planowania. Cotygodniowe spotkania pomogą Ci zawsze być świadomym wydarzeń i mieć plan skoordynowanych działań na nadchodzący okres.