Ошибки мотивации сотрудников. Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина - это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал - два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение - штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность - дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами - это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, - это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи - такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы - могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

P.S. Из статьи «Мотивация персонала » вы узнаете какие методы мотивации сотрудников используются в разных странах мира.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

  1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
  2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
  3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
  4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
  5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
  6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

· 24.05.2014

А.Л. Потеряхин

Основные ошибки мотивации персонала

В последнее время мотивация рассматривается как одна из основных технологий рынка. Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и гибели компании. Рассмотрим более детально некоторые из основных ошибок:

«Ошибка страуса» или попытка не замечать проблему.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях ещё более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними. Консультант по вопросам управления В.В.Рабкова в предисловии к книге К.Кобьёла пишет: «…Именно поворот производителя к клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга. И этот поворот не мыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу» .

В жизни общества произошли существенные, фундаментальные изменения. Из индустриальной экономика превратилась в сервисную . По данным С.Шекшни сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создаётся в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. «Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг, и, следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним… Большинство сервисных работников по самому характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации» .

Невозможно заставить человека качественно работать в сфере сервиса, обслуживания. Никакими, даже самыми подробными инструкциями невозможно предусмотреть все, что должен делать профессионал в этой области, чтобы клиент остался довольным. Только большое желание хорошо работать, т.е. высокая мотивация, обеспечивает сервис высокого класса.

На тренинге, посвящённом методам профессионально-психологического отбора кадров, при обсуждении вопроса, связанного с изучением основ мотивации претендента на вакантную должность, один из участников, руководитель небольшого предприятия, заявил, что ему нужны роботы, которых совершенно не нужно мотивировать. В ответ я задал ему несколько вопросов:

— А что же должны делать ваши роботы?

— Ну, как что? Чётко выполнять мои инструкции, распоряжения…

— Это понятно. Но что же всё-таки будет содержанием их деятельности?

— Продажа товара, обслуживание клиентов…

— Вы знаете, недавно в одном кафе я попросил продавца, симпатичную, улыбчивую девушку, сделать мне кофе двойной крепости. Она ответила, что они делают «только стандартный кофе». Я попытался объяснить, что заплачу за две чашечки кофе, но всё-таки хочу получить одну, в которой кофе будет вдвое крепче. Продавец стояла на своём: очевидно она чётко выполняла инструкции. Желаемый напиток я так и не смог купить. Мне не понравилось общение с этим внешне приятным «роботом». Я ушёл из этого заведения и точно знаю, что больше никогда туда не зайду.

— Ну и что?

— В моём лице фирма потеряла клиента. А смогут ли ваши роботы брать на себя ответственность, проявлять инициативу, находить нестандартные решения, совершать такие действия, направленные на формирование отношений с клиентами, которые не предусмотрены вашими инструкциями?

На последний вопрос собеседнику трудно было ответить. Но позиция, которую так откровенно высказал этот руководитель, является не такой уж редкой среди управленцев. Они зачастую не учитывают тех тенденций в экономике, которые оказывают существенное влияние на работу с персоналом, в результате чего сталкиваются со множеством кадровых проблем. Например, упомянутый выше руководитель жаловался на большую «текучесть» кадров, безынициативность и даже «бестолковость» большинства сотрудников.

Современная экономика имеет дело с принципиально новой категорией наёмных работников, которых стали называть knowledge workers — «знающими» или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Такие работники позволяют компаниям добиваться успехов в конкурентной борьбе. С.Шекшня подчёркивает, что основная особенность этих сотрудников состоит в их способности создавать новую ценность за счёт собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнёров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают, в отношении которых они не лояльны. Такая ситуация в фокус управления, кадровой работы перемещает проблему мотивации персонала , требует формирования мотивации к эффективной работе именно в данной компании.

2. Ошибки в понимании сущности мотивации.

Понятия мотива и мотивации уже достаточно устойчиво вошли в бизнеслексикон. Тем не менее, в практике консультирования я достаточно часто сталкиваюсь с проблемами, источником которых является ошибочное понимание сущности мотивации труда персонала. Оно и не удивительно, поскольку даже сами психологи не могут толком договориться о значении этих понятий. Не углубляясь в научные дискуссии, и предельно упрощая дефиниции, мотив можно определить как внутреннее побуждение к действию (деятельности), то есть мотив – это внутренняя причина совершения человеком определенных действий, поступков.

Казалось бы все просто и понятно. Но давайте рассмотрим достаточно простой эксперимент, который я иногда провожу на тренингах, посвященных вопросам мотивации персонала. Я прошу одного из участников встать, а затем предлагаю сесть. После того, как человек совершил эти простые действия, спрашиваю: «Что было мотивом этих действий?». Несмотря на то, что мы предварительно акцентировали внимание на том, что мотив – это внутреннее побуждение к деятельности, более 60% участников тренингов в качестве мотива называют мою просьбу. И только после того, как я снова обращаю внимание на то, что мотив – это внутреннее побуждение к действию, говорю о том, что человек мог бы отказать мне и не встать, имея на это соответствующие мотивы, участники тренинга начинают высказывать предположения о мотивах рассматриваемого действия:

— уважение к преподавателю,

— готовность выполнять просьбы ведущего,

— желание быть активным участником тренинга,

— любопытство относительно того, что будет дальше и т.п.

В первоначальном ответе ошибка состояла в том, что мотив действий человека усматривался во внешних по отношению к личности обстоятельствах: в нашем эксперименте – в моей просьбе. Не осознавая этого, такую ошибку совершают многие руководители, менеджеры. Часто именно эта рассматриваемая ошибка имеет далеко идущие негативные практические последствия и отражается на том, что сейчас принято называть мотивацией персонала.

Понятию «мотивация» с теоретической точки зрения тоже не повезло. Оно также имеет несколько значений. Учитывая потребности практической деятельности менеджера важно понимать, что мотивация персонала — это процесс формирования у людей мотивов высокоэффективной трудовой деятельности. Иначе говоря, это процесс воздействия одних людей на других, в результате которого у последних появляется желание, внутреннее побуждение работать лучше и результативнее. Безусловно, в процессе такого воздействия должны учитываться индивидуальные особенности сотрудников, специфика ситуации, организационной культуры предприятия, содержание самой деятельности, условия оплаты труда и другие обстоятельства.

Итак, что же должно побуждать человека к высокой самоотдаче на рабочем месте после того, как он ознакомился со своими функциональными обязанностями? Руководители, совершающие рассматриваемую выше ошибку, усматривают причины результативной деятельности персонала только во внешнем давлении. Система мотивации в этом случае сводится к выплате заработной платы (зачастую достаточно скромной), предельной регламентации действий, жесткому контролю и давлению со стороны руководителей. Такая «мотивация» разрушает организационную лояльность, парализует творчество и инициативу персонала. Организация в целом становится неповоротливой, не способной к разработке и внедрению инноваций, и, как следствие, неконкурентоспособной.

3. «Денежная» ошибка

Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. В последнее время на вопрос «Какая у вас система мотивации персонала?» мои клиенты, обратившиеся за помощью в решении организационных проблем, всё чаще начинают рассказывать о размере заработной платы работников, бонусах, премиальных и т.д.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Как отмечает российский психолог Марина Мелия , роль денег в современном обществе по сравнению с советским периодом значительно возросла. У людей появилась реальная возможность зарабатывать их и тратить. В то же время денег почти никогда не бывает столько, сколько хотелось бы. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость . Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации.

Учёные уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Как остроумно подметил Дж.Биллингс, «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом».

По мнению Ф.Герцберга и других учёных если недостаток денег может вызывать неудовлетворённость работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворённости. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворённость, когда их повышают: кроме дополнительных денег это ещё и форма признания заслуг. Но, как отмечает автор одной из авторитетных работ по управлению человеческими ресурсами М.Армстронг , чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы.

Кроме того, по наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того как растёт заработная плата, растут и ожидания относительно её увеличения.

Учёными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн . Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от любого заработанного рубля. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации вообще дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы , превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б.Нельсон и П.Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги, как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право . Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т.п.) воспринимается как дар , и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком, и, следовательно, тем, на что, они имеют право. Теперь уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (т.е. разрушающими мотивацию) последствиями.

По результатам многих исследований деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

Но очевидно, что, признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. «Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда» .

Учёные также указывают на то, что с ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимым для него становится покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают специалисты, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь интересную и творческую работу.

Таким образом, по отношению к деньгам можно различать две диаметрально противоположные категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Для первой категории основной движущей силой являются деньги. Иногда стремление их получить может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин , это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно».

Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

Для работников с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения.

Ну а как же ведут себя люди с низкой потребностью в деньгах? Для них более мотивирующими оказываются иные факторы: содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. «С исторической точки зрения мы находимся в уникальной ситуации, — пишет Г.Хагеманн. – На протяжении веков человек вынужден был работать, чтобы выжить, теперь впервые в истории, он может позволить себе роскошь удовлетворить в труде свои эмоциональные и интеллектуальные потребности…» . Но это не значит, что таких работников не интересует заработная плата. Они не допустят, чтобы их эксплуатировали, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьёзным демотивирующим фактором.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, т.е. его повышение может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождение ребенка, болезнь родственника и т.п.), появлением дополнительных финансовых обязательств и т.д. Кроме того, определенная часть тех, кому было свойственно высокое значение данного фактора, значительно ослабляют своё стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.

Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов ощущение благополучия, человеческие отношения на предприятии, взаимное доверие, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Людей побуждает лучше работать здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому, как пишет Г.Хагеманн, «менеджеры должны знать, что они могут существенно повысить мотивацию своих сотрудников, не затратив на это ни копейки» .

Таким образом, мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

4. Ошибка в понимании соотношения управления и мотивации.

Мотивация здесь рассматривается как нечто отдельное от управления или руководства сотрудниками. В своем крайнем проявлении эта ошибка выражается в том, что функция мотивации труда персонала полностью возлагается на кадровые подразделения или HR-структуры предприятия. Получается, что управляют деятельностью персонала одни (руководители структурных подразделений, менеджеры), а мотивируют, формируют желание работать другие (руководители и сотрудники HR-подразделений).

У этой ошибки есть даже теоретическая предпосылка, которая состоит в недостаточно корректном размежевании предметов таких научных и учебных дисциплин, как управление (менеджмент) и управление персоналом (кадровый менеджмент).

Абсурдность такой постановки вопроса очевидна любому практику, который стремится успешно решить повседневные задачи управления. Именно непосредственный руководитель, как правило, определяет, как и что будут делать его подчиненные, в какие сроки, на каких условиях, с использованием каких средств и методов. Именно руководитель контролирует результат и осуществляет обратную связь, т.е. сообщает сотрудникам, насколько хорошо или правильно они выполнили рабочее задание. В большинстве случаев от руководителя зависит размер заработной платы, именно руководитель поощряет или наказывает подчиненных. Все перечисленное является важными элементами системы мотивации труда. В целом на непосредственного руководителя возлагается боле 80% функций, связанных с мотивацией труда его подчиненных. Этими обстоятельствами обусловлены высокие требования к уровню психологической компетентности руководителя.

А какова же роль кадровых служб? Они закладывают основу мотивации труда в процессе профессионально-психологического отбора кадров, организации обучения и адаптации новых сотрудников, планировании их карьеры. Они организуют создание мотивирующей корпоративной среды организации, изучают уровень лояльности персонала, планируют мероприятия по его повышению и многое другое.

5. Ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя

Очень часто на тренингах, посвященных мотивации персонала, руководители прямо или косвенно высказывают просьбу дать им такую систему (автоматизированную, компьютерную и т. п.) мотивации труда подчиненных, которая бы не требовала их, т.е. руководителей, непосредственного участия. Вынужден их разочаровывать: я не знаю такой системы мотивации, которая бы не требовала внимания и участия руководителя, поскольку именно он и его деятельность, лидерство является основным элементом организационной системы мотивации труда персонала.

Более того, высокая мотивация персонала невозможна при низкой мотивации самого руководителя. Как утверждает К.Кобьёлл , мотивация заразительна. Руководитель мотивирует подчиненных уже своим отношением к делу, увлеченностью, рабочим азартом.

б) недооценка значения лояльности персонала

Организационная лояльность, т.е. положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его.

Лояльность формируется как минимум при трёх условиях: удовлетворенности содержанием и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии к руководству и организации в целом. Доверие в свою очередь основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности. Получается, что организации выгодно назначать на руководящие должности порядочных высокоморальных менеджеров. И наоборот – низкие моральные качества руководителей являются серьезным препятствием к созданию действенной системы мотивации персонала.

На сегодняшний день уже существуют достаточно надежные методы измерения организационной лояльности персонала, выявления причин и факторов, которые её разрушают. Накоплен интересный опыт формирования и повышения уровня лояльности сотрудников предприятия, использование которого может принести ощутимые результаты.

в) копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, неповторимые особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными в именно в этих уникальных условиях конкретного предприятия.

г) бессистемность «системы мотивации»

Система мотивации персонала должна охватывать все уровни организации и весь жизненный цикл каждого работников организации, начиная от приема на работу и заканчивая увольнением. Элементы действенной системы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Так требует теория. Но на практике мы часто встречаем разорванность отдельных элементов предполагаемой системы, их несогласованность а иногда и противоречие друг другу. Например, в процессе профотбора детально изучаются индивидуальные мотиваторы, мотивационный профиль претендентов на вакантные должности. Но потом эта информация не доводится непосредственным руководителям новых сотрудников или не используется ими. В результате польза от работы высококвалифицированных специалистов, изучающих мотивацию претендентов, сводится к нулю.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Работа, связанная с мотивацией персонала требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьёзные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала. Мы учились на чужих ошибках. Уверен, что предотвращение этих ошибок позитивно отразится на мотивации персонала вашей организации.

Литература:

  1. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 192 с.
  2. ШекшняС. Kak eto skazat` po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 232 с.
  3. Мелия М. Бизнес – это психология: психологические координаты жизни современного делового человека. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 329с.
  4. Занюк С. Психология мотивации. – К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001. – 352 .
  5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
  6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 – 388 с.
  7. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. – М.: НІРРО, 2003, — 213 с.
  8. Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для «чайников» / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. – 336 с.
  9. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
  10. Ричи Ш. Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер с англ. под ред. проф. А.Е. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, — 399 с.

Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.

Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.

Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация) . Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.

На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.

Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация) . На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.

Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.

Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная) . Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.

У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.

Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация) . На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.

В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.

Этап 5 – чересчур компетентный специалист . То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.

Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма . Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.

Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.

По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.

Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:

  • Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
  • Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
  • Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).
В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».

К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась , т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.

Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.

Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.

Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?

Во-первых , важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.

Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.

«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.

В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.

Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.

Во-вторых , если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.

Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.

В третьих , постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.

Последнее , попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.

Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).

И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!