Motywacja personelu w warunkach kryzysowych. Zmiana systemu motywacyjnego w kontekście kryzysu gospodarczego: zastosowanie konfiguracji „Zarządzanie płacami i kadrami”.

2011 Ekonomia nr 4(16)

EKONOMIA PRACY

UDC 331.101.3

ICH. Bagirova MOTYWACJA PRACOWNIKÓW W KRYZYSIE

Kryzysowa sytuacja w gospodarce grozi przedsiębiorstwu nie tylko problemami finansowymi i utratą pozycji na rynku, ale także utratą wykwalifikowanej kadry, bez której nie da się pokonać kryzysu. Utrzymanie kluczowych pracowników jest jednym z głównych zadań kierownictwa firmy w czasie kryzysu. Jednak menedżerowie większości rosyjskich przedsiębiorstw skupiają swoją uwagę na zarządzaniu produkcją, marketingu i finansach, a niewystarczającą uwagę poświęcają doskonaleniu systemu motywacji personelu. W artykule omówiono cechy motywacji personelu w sytuacji kryzysu, zasady i metody materialne i motywacyjne motywacja niematerialna, jego znaczenie dla organizacji zostało uzasadnione.

Słowa kluczowe: kryzys, przedsiębiorstwo, motywacja, personel.

Najtrudniejszym momentem sytuacji kryzysowej dla przedsiębiorstwa jest utrata wykwalifikowanej kadry, bez której nie da się pokonać kryzysu. Utrzymanie kluczowych pracowników staje się jednym z głównych zadań kadry zarządzającej w czasie kryzysu. Jednak menedżerowie większości rosyjskich przedsiębiorstw skupiają się głównie na zarządzaniu produkcją, marketingiem i finansami, a nie na doskonaleniu systemu motywacji personelu.

Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że menedżerowie błędnie uważają, że w kryzysie nie powinno być problemów z motywacją i efektywną pracą pracowników, gdyż pracownicy rozumieją, że o awans walczą tysiące zwolnionych pracowników, gotowych pracować za niższą płacę. ich miejsce. Tym samym sam fakt utrzymania pracy przez pracownika traktowany jest jako motywacja do lepszej i wydajniejszej pracy.

Problem w tym, że w obliczu niestabilności i licznych zwolnień we wszystkich obszarach gospodarki doszło do demotywacji kadr. I tak, według Rosstatu Federacji Rosyjskiej, liczba bezrobotnych w naszym kraju w grudniu 2009 roku wyniosła 6,173 mln osób, w ciągu miesiąca wzrosła o 42 tys.

Motywowanie personelu w sytuacji kryzysowej wymaga zmian zarówno w systemie zachęt materialnych, jak i niematerialnych. Zachęty finansowe dla pracowników to jedno z najtrudniejszych zagadnień zarządzania. Kompetentne zbudowanie systemu zachęt materialnych dla personelu wymaga wiedzy specjalisty językowego z zakresu ekonomii i finansów, psychologii i zarządzania.

Nagroda materialna ma decydujące znaczenie w motywacji do pracy, a jej znaczenie dla pracownika nie ogranicza się do rekompensaty kosztów czasu, energii i inteligencji, które pracownik poświęca na realizację celów organizacji. Wynagrodzenie pieniężne, a ściślej formy jego otrzymywania, kwoty względne i bezwzględne, odbierane są przez pracownika jako dowód jego wartości dla organizacji, wpływają na jego samoocenę i bezpośrednio mówią o jego statusie społecznym.

W czasie kryzysu wewnętrzna motywacja pracowników ulega znaczącym zmianom. Dominować zaczyna motywacja do unikania niepowodzeń, obawa przed zwolnieniem, zwolnieniami i redukcją dochodów. W tej sytuacji zachęty materialne dla pracowników należy budować zgodnie z następującymi zasadami:

1. Zmniejszając stałą część dochodu, zapewnij możliwość zarobienia pieniędzy z części zmiennej na osiągnięcie określonych wyników pożądanych przez firmę. Dziś jednym z głównych trendów jest przejście od wynagrodzenia do wynagrodzenia za wyniki. Wynika to z faktu, że zależność zmiennej części wynagrodzenia od wyniku motywuje pracownika do poprawy ilościowych i jakościowych wskaźników wydajności, aby skuteczniej rozwiązywać różne problemy ekonomiczne, zarządcze i inne.

2. Komunikuj wszystkim pracownikom ich cele osobiste, które są bezpośrednio powiązane z celami biznesowymi.

3. Wyjaśnienie pracownikom, w jaki sposób powstają ich dochody i za co obecnie otrzymują wynagrodzenie. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć: na jakich warunkach otrzymają premię lub premię; w jaki sposób obliczana jest wysokość należnej im premii; Kiedy zostaną dokonane płatności?

W socjologii pracy potwierdza się schemat, który mówi, że jeśli administracja zauważa każdy przejaw aktywności pracownika i zachęca go, to aktywność pracowników wzrasta, pracują wydajniej, a organizacja osiąga większe zyski. Jednocześnie nie możemy zapominać, że materialny system motywacyjny powinien być korzystny zarówno dla firmy, jak i samego pracownika. Ponieważ dla pracodawców premie, podobnie jak inne składniki kosztów pracy, stanowią przede wszystkim koszty produkcji, bardzo istotnym problemem jest określenie maksymalnej kwoty środków, które można przeznaczyć na świadczenia motywacyjne, tak aby efekt uzyskany z premii nie został przekroczony.

Aby zapewnić skuteczność premii, należy przestrzegać zasady: suma wszystkich wypłat premii o jakąkolwiek wartość przekraczającą zaplanowane wskaźniki nie może przekroczyć kwoty zysku uzyskanego w wyniku stosowania tego systemu.

4. Regularne monitorowanie realizacji przez pracowników założonych celów w formie raportów, ogólnych „pięciominutowych” spotkań, spotkań itp.

Generalnie rzeczowy system motywacyjny powinien zachęcać pracowników do osiągania celów wyznaczonych przez kierownictwo firmy. Jednocześnie wyznaczone cele muszą być dość złożone, ale możliwe do osiągnięcia, w przeciwnym razie może to spowodować demotywację pracowników.

pseudonimy Jeśli kierownictwo będzie próbowało nałożyć na pracowników obowiązki, za które nie jest gotowy wziąć odpowiedzialności, pożądany rezultat w dalszym ciągu nie zostanie osiągnięty.

Systemu motywacji personelu nie można nazwać skutecznym, jeśli opiera się wyłącznie na czynnikach materialnych (takich jak płace, premie, premie) i nie uwzględnia motywów niematerialnych. W końcu podwyżka prędzej czy później przestaje dawać zwrot, jakiego oczekuje zarząd firmy. Co więcej, nieuzasadniona wysoka pensja zaczyna działać demotywująco: po co pracować dobrze, skoro można pracować źle i zarabiać nie mniej? Człowiek przestaje efektywnie pracować i za wszelką cenę stara się utrzymać swoją pracę, często ze szkodą dla firmy.

Co więcej, najbardziej wielki problem w odniesieniu do zachęt pieniężnych jest to, że motywacja pieniężna ze swej natury jest „nienasycona” i człowiek szybko przyzwyczaja się do nowego, wyższego poziomu płatności. Poziom wynagrodzenia, który jeszcze wczoraj motywował go do wysokiej produktywności, bardzo szybko staje się nawykiem i traci swoją motywującą moc.

Ponadto, ze względu na trudności finansowe większości przedsiębiorstw, zwiększanie nagród rzeczowych dla pracowników „staje się luksusem, na który nie stać”. W tym zakresie rozsądne wykorzystanie motywacji niematerialnej pozwoli firmie wzmocnić lojalność pracowników, zwiększyć ich zainteresowanie własnym poziomem zawodowym, zmniejszyć panikę w zespole, a w rezultacie poprawić jakość ich działań zawodowych .

Obecnie istnieją różne metody motywacji niematerialnej: tablice i księgi honorowe, hymny i flagi, konkursy i puchary, tablice pamiątkowe, oceny, rotacja, imprezy firmowe, budowanie zespołu, zachęta słowna itp.

Dość dobrze znane są także psychologiczne zasady skutecznej motywacji: szacunek dla jednostki, szczerość pochwał, realistyczne cele, informacja zwrotna, możliwości rozwoju, zachęcanie do pracy i współpracy w grupie, nieosobowy charakter kary, zróżnicowane podejście itp. Wybór narzędzi i zasad jest tutaj w dużej mierze zdeterminowany kulturą organizacyjną firmy, jej wielkością, charakterem prowadzonej działalności i etapem cyklu życia.

W czasach kryzysu najważniejszym narzędziem niematerialnej motywacji personelu jest kultura korporacyjna.

Aktywność i energia lidera, budowanie i utrzymanie morale zespołu w czasie kryzysu najważniejsze warunki wdrożyć skuteczne zarządzanie kryzysowe. Energia walki o biznes, optymizm, wiara i konsolidacja to 30% sukcesu, a może i więcej. To, czy ludzie staną u boku swoich liderów, czy okażą lojalność i poświęcenie biznesowi, czy zachowają wiarę w sukces – zależy od tego, jaki styl zarządzania wybierze kadra zarządzająca.

Istotnym elementem kultury korporacyjnej firmy jest misja firmy, będąca celem wysokiego szczebla polegającym na generalizacji, zgodnej z wartościami organizacji, odpowiadającej na pytanie: po co ludziom ta organizacja jest potrzebna?

Pierwszą rzeczą, która przyciąga, zatrzymuje pracownika i stymuluje jego działalność biznesową, jest sprzyjające i zachęcające środowisko w firmie. Kierownictwo firmy ma wyłączne uprawnienia do tworzenia takiej atmosfery. Najważniejszą rolę w kreowaniu pozytywnych uczuć u pracownika odgrywa atmosfera w pracy – to, jak pracownik „czuje się” w stosunku do firmy i siebie w niej.

Z punktu widzenia motywowania pracowników, zwłaszcza menedżerów sprzedaży, którzy pracują na pierwszej linii kontaktu z rynkiem i znacznie częściej doświadczają porażek niż zwycięstw, świadomość, że to wszystko robi się tylko i wyłącznie po to, aby firma działała więcej pieniędzy, może po prostu stać się osobistą tragedią. Pracownicy firmy potrzebują wysokich celów. Muszą zrozumieć, dlaczego wstają każdego ranka i idą do pracy.

Formułowanie misji organizacji jest procesem kolektywnym. Włączając pracowników w dyskusję na tak poważne tematy, zarządzanie z jednej strony otrzymuje cel rzeczywiście zgodny z wartościami organizacji, z drugiej strony zwiększa motywację pracowników. Dla ludzi liczy się to, że ich słuchają. Efektywniej pracują w organizacji, w której biorą udział w kształtowaniu celów organizacji.

Formułowanie misji organizacji i jasne określenie jej wartości pomaga przyciągnąć ludzi, którzy te wartości podzielają. W ten sposób proces rekrutacji staje się również łatwiejszy w zarządzaniu.

Jeśli firma sformułowała już misję, to w czasie kryzysu można ją uzupełnić o nowe hasła korporacyjne, odzwierciedlające ducha walki zespołu. Każda firma ma swoje własne receptury zwiększające energię człowieka. Energię działania i ducha walki przekazuje na przykład hasło: „Nie zmniejszaj ambicji zadania!” lub ten: „Nie porzucamy swoich!”

Jeśli firma ma duże doświadczenie, możesz przypomnieć pracownikom o ich „bohaterskiej przeszłości”. Warto polegać na lojalnych i oddanych specjalistach, którzy w czasie kryzysu 1998 roku okazali lojalność wobec firmy. Niech opowiedzą młodym ludziom, jakich wyczynów pracy dokonano, aby utrzymać firmę na rynku. Przykład kolegi jest inspirujący!

W obecnej kryzysowej sytuacji zarząd firmy nie powinien całkowicie rezygnować z wydarzeń korporacyjnych. Już samo hasło „święto firmowe” wywołuje u wszystkich pracowników ciepłe emocje. Urodziny firmy, 23 lutego, 8 marca itd. to ważne święta dla pracowników. Musimy tylko sprawić, aby były bardziej opłacalne. Świetnie się sprawdzi, jeśli pracownicy sami wpadną na pomysł ciekawego i niedrogiego wydarzenia firmowego.

Istnieje również coś takiego jak teambuilding (teambuilding) - budowanie zespołu poprzez wspólne wyjazdy do domów wczasowych lub sanatoriów, udział w wycieczkach i imprezach o charakterze ogólnym. Prezentacje i inne

Wszelkie działania mające na celu wykazanie sukcesu firmy powinny odbywać się także przy udziale członków zespołu, aby rozwinąć w nich poczucie przynależności do wspólnej sprawy.

Ponadto nie możemy zapominać o tak dość skutecznej metodzie motywacji niematerialnej, jak zachęta do zarządzania (podziękowania ustne i pisemne). Publiczne uznanie osiągnięć zwiększa zaangażowanie pracowników, ponieważ pozwala im poczuć swoją wartość dla firmy jako profesjonalisty. Każdy chce być nagradzany i doceniany za dobrą pracę. Jednym z najłatwiejszych i najskuteczniejszych sposobów nagradzania pracowników bez wydawania pieniędzy jest publiczne okazanie uznania dla ich wysiłków. Można to realizować w różnych formach, w szczególności w formie wydawania broszur o firmie ze zdjęciami najlepszych pracowników firmy; wydawanie gazetki wewnątrzzakładowej opisującej wyniki pracy i umieszczanie w niej zdjęć najlepszych pracowników oraz notatek informacyjnych na ich temat; umieszczanie listów polecających od klientów na specjalnym stoisku informacyjnym firmy, gdzie wszyscy pracownicy mają możliwość zapoznania się z nimi; ogłaszanie osiągnięć pracownika na walnych zgromadzeniach, a także poprzez przesyłanie wiadomości gratulacyjnych za wzorową pracę e-mail(z kopiami dla wszystkich pozostałych pracowników działu lub organizacji). Metody te nie wymagają dużych nakładów finansowych, są łatwe i bardzo skuteczne.

Zawsze znajdziesz coś, za co możesz kogoś pochwalić. Najważniejsze, żeby robić to szczerze. Przywódca ma złotą zasadę: karć prywatnie, ale chwal publicznie. Pochwała przed wszystkimi będzie miała kilkakrotnie większy efekt niż skąpe i ciche „dobra robota”. Ale nagana w obecności innych ludzi może bardzo zdemotywować osobę.

W czasach kryzysu ludzie bardziej niż kiedykolwiek potrzebują pewności i pewności, że przywództwo ma plan działania. Nawet jeśli oznacza to wyrażenie „niepopularnych środków”, jest to o wiele lepsze niż nieznane. Ważne jest, aby wyjaśnić, dlaczego podjęto te działania i jakie są perspektywy firmy na przyszłość. Optymalnie jest, gdy informacja ta pochodzi od pierwszej osoby w przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby wyjaśnić pracownikom obecną sytuację, wskazać, jakie działania antykryzysowe planuje się podjąć, a także spisać oczekiwania kierownictwa wobec pracowników w związku z obecną sytuacją. Każda organizacja może mieć dość duża liczba różne kanały przekazywania informacji pracownikom, niestety możliwości te rzadko są w pełni wykorzystywane.

Niska świadomość pracowników na temat tego, co dzieje się w organizacji, perspektyw rozwiązania najważniejszych problemów wpływających na ich interesy, nie tylko pogarsza klimat psychologiczny w organizacji, obniża poziom ich zaufania do kierownictwa, ale także ma bardzo negatywny wpływ wpływ na motywację do pracy personelu.

Oprócz informowania ważne jest angażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji, zwłaszcza tych, które ich dotyczą. W ten sposób

Menedżer wykorzystuje więc okazję, aby pokazać swoim pracownikom, że szanuje ich punkt widzenia, a także dba o to, aby w procesie decyzyjnym otrzymał najbardziej wiarygodną informację wstępną. Dzieje się tak dlatego, że pracownicy mają lepszą pozycję, aby widzieć najwięcej Najlepsza decyzja problemów, ponieważ bezpośrednio realizują proces produkcyjny i komunikują się z konsumentami. Pracownicy mogą wiedzieć lepiej niż menedżer, co działa, a co nie. Tym samym włączenie pracowników w proces decyzyjny przyczynia się do poprawy jakości podejmowanych decyzji.

Niestety wielu pracowników nigdy nie jest pytanych o opinię, a jeśli zostaną o to poproszeni, opinia ta jest natychmiast odrzucana. Zaangażowanie pracowników zwiększa ich zaangażowanie w organizację, a jednocześnie ułatwia wdrożenie nowego pomysłu na zmianę organizacyjną, gdyż pracownicy rozumieją sens zmiany i ją wspierają. Poza tym sprzeczności pomiędzy menadżerami i podwładnymi nie są wyraźne, nie ma podziału na „my” i „oni”, zespół postrzega siebie jako zespół i mniej narzeka na swoich przełożonych. Uświadomiwszy sobie i odczuwszy swoje zaangażowanie w pracę firmy, oceniwszy swoją wagę, pracownik jest w stanie zupełnie inaczej zorganizować swoją pracę, czasami zwielokrotniając jej wpływ.

Dopóki sytuacja niestabilności nie minie, komunikacja pomiędzy menadżerem a pracownikami powinna odbywać się regularnie – co tydzień lub co miesiąc. Mogą to być spotkania sprawozdawcze, pisma od kierownictwa, sprawozdania z wyników spółki za dany okres (na podstawie sprawozdań pracowników). Nie jest to trudne, pod warunkiem, że firma posiada system raportowania. Regularne informowanie zespołu o podjętych działaniach antykryzysowych i współpraca przynosić rezultaty, motywuje do pokonywania trudności.

Literatura

1. MOP: w 2009 roku liczba bezrobotnych na świecie osiągnęła rekordową liczbę 212 milionów osób [Zasoby elektroniczne]. IKY: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Sosnovy A. Rozwój wewnętrznych systemów wynagrodzeń, motywacji i stymulacji personelu // Podręcznik zarządzania personelem. 2002. Nr 1.

3. Lwów S. Są ludzie niezastąpieni // Dziennik Zarządu Spółki. 2004. Nr 5.

4. Zarządzanie personelem w czasach kryzysu: rekomendacje dla menedżerów [Zasoby elektroniczne]. IKY: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Pustynnikova Yu System motywacji personelu w firmach handlowych [Zasoby elektroniczne]. uYaL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168

6. Khayem A. 17 sposobów na zwiększenie motywacji pracowników [Zasoby elektroniczne]. IKI: http://www.rabotka.ru

7. Samukina N.V. Skuteczna motywacja personelu przy minimalnym wysiłku wydatki finansowe. M.: Wierszyna, 2008. 224 s.

8. Ekonomia i socjologia pracy (stosunki społeczne i pracy): Podręcznik / wyd. VA Zramolały. Tomsk: Wydawnictwo Tom. Uniwersytet, 2008. 340 s.

Od połowy lat 60. XX wieku do gospodarki wkroczyła koncepcja „japońskiego cudu” – błyskawicznych zmian, które zaszły w japońskiej gospodarce w stosunkowo krótkim czasie.

Istnieje kilka podejść do wyjaśnienia tego zjawiska ekonomicznego. Zostawimy to na zewnątrz tej pracy analizę ogólnych czynników ekonomicznych, które spowodowały „cud” i rozważenie podejścia społeczno-ekonomicznego opartego na unikalnych japońskich instytucjach rynkowych. W najprostszej formie podejście to można przedstawić w ten sposób, że Japonia osiągnęła sukces w transformacji gospodarczej dzięki posiadaniu „trzech świętych wartości” – systemu zatrudnienia „na całe życie”, systemu oficjalnego podporządkowania i jedności przedsiębiorczości. Japoński uczony Amao Naohiro przekonuje, że trzy wyżej wymienione instytucje stanowią szczególnie ważną część japońskiego terminu „uchiwa – wszyscy w rodzinie” – rodzaj systemu gospodarczego. Uważa się, że dzięki tym instytucjom Japonia ma większy stopień produktywności pracy, mniej czasu traci na różnego rodzaju strajki, protesty, przestoje, może łatwiej wprowadzać nowe technologie, ma większą zdolność kontrolowania jakości produktów i ogólnie produkuje więcej i szybciej dostarczać towary wysokiej jakości niż jej zagraniczni konkurenci.

System ten nie był planowany przez żadną agencję czy ministerstwo, lecz powstał w reakcji na ciągłe zmiany charakteru rynku, a także pod wpływem niektórych ustaw rządowych.

Szczególne zainteresowanie na świecie tym systemem podaży pracy objawia się tym, że praktyka zatrudniania i późniejszego zatrudnienia polega na motywowaniu zarówno pracowników, jak i pracodawców do bardziej produktywnych, efektywnych relacji między sobą w procesie produkcyjnym, co znacząco wpływa na wzrost wskaźników produkcji. Ponadto system zatrudnienia determinuje obecność lub brak konsensusu nie tylko pomiędzy pracownikami i pracodawcami, ale także w samym zespole. Jeśli w zespole firmy lub przedsiębiorstwa nie ma porozumienia, wydajność pracy nie może spaść, ponieważ firmy stawiają pracownikom surowe wymagania, jednak jeśli zostanie znaleziony kompromis między pracownikami zespołu produkcyjnego, podejściem do pracy i satysfakcją z pracy może wzrosnąć ze strony pracowników, determinując wzrost produktywności poprzez stworzenie sprzyjającego środowiska.

To właśnie japońskie metody zarządzania uznawane są za jeden z najważniejszych elementów „japońskiego cudu gospodarczego”. Opierają się one na trzech zasadach, o których już wspomniano: zatrudnianiu personelu przez całe życie, systemie stażu pracy ustalającym płace i awanse oraz zakładowych związkach zawodowych. System zarządzania, usprawniony i dostosowany do japońskich warunków i japońskiej psychologii, działał niemal bez zarzutu w okresie szybkiego wzrostu gospodarczego, a następnie w okresie powolnego wzrostu, wzbudzając duże zainteresowanie konkurencji.

Dokładny czas powstania tego systemu nie jest znany. Niektórzy badacze uważają, że powstał on w czasie powstania ruchu robotniczego pod koniec ery Taise (1912-1926), inni twierdzą, że powstał w warunkach gospodarki wojennej podczas II wojny światowej, kiedy obowiązywała ścisła kontrola państwa. przećwiczone produkcja przemysłowa a migracja pracowników wewnątrz kraju była ograniczona.

Obecnie większość ekspertów skłonna jest wierzyć, że praktyka zatrudnienia przez całe życie i zasada stażu pracy ostatecznie upowszechniła się na początku lat 50. XX wieku, tuż przed rozpoczęciem powojennego okresu wysokiego tempa rozwoju. Przez kilka dekad były one głównymi filarami w miarę pomyślnego rozwoju japońskiej gospodarki.

W USA i krajach Europy Zachodniej uznaje się, że główne zalety japońskich firm tkwią w systemach i metodach zarządzania personelem, w praktycznym zrozumieniu szczególnego znaczenia ich zasobów ludzkich dla pomyślnego funkcjonowania firm. Oprócz trzech opisanych powyżej metod istnieje szereg innych mechanizmów.

Rozważmy najpierw społeczno-psychologiczne i kulturowe korzenie japońskiego zarządzania personelem. Wielu badaczy uważa, że ​​w zarządzaniu personelem japońskich firm przejawiają się nie tylko umiejętności japońskich menedżerów, ale także cechy będące naturalnym dziedzictwem Japończyków. R. Pascal i A. Athos w książce „Sztuka japońskiego zarządzania” zauważają: „Polityka personalna i umiejętność pracy z ludźmi i grupami ludzi opierają się na przesłankach zasadniczo odmiennych od naszych. ... Japończycy czują się znacznie bardziej współzależni. Dlatego są gotowi podejmować dalsze wysiłki mające na celu doskonalenie ludzi i rozwijanie umiejętności efektywnej współpracy między sobą.”

W Japonii dominuje psychologia grupowa, tzw. grupizm. Zgodnie z koncepcją „grupizmu” „pożądane” jako forma relacji nie oddziela, ale łączy jednostki z grupą: jednostka i grupa są nierozłączne.

Japończyków przyciąga grupa i starają się na wszelkie możliwe sposoby utrzymać ustalone relacje w grupie. Okazują wyraźny niepokój, jeśli czują, że grupie zagrażają kłopoty. Psychologia stabilnych grup jest głównym wyznacznikiem wszelkich działań w japońskim przedsiębiorstwie. Ta psychologia kształtowała się przez wieki. Izolacja życia we własnym świecie, brak relacji z innymi krajami, aż do drugiej połowy XIX wieku, doprowadziły do ​​tego, że Japończycy nie mogą wyłamać się z granic własnego charakteru i swojej grupy. Stanowisko to zakłóca kształtowanie się niezależnej osobowości. Psychologia niezależnego myślenia i zachowania nie rozwinęła się w Japonii. Osobowość japońska stanowi ostry kontrast z indywidualistyczną i niezależną osobowością Zachodu, ukształtowaną w kulturze, która rozwinęła się z kultury plemion zajmujących się hodowlą zwierząt i wędrówką z miejsca na miejsce. Kultura japońska nie charakteryzuje się stabilnością i trwałością jednostki zachodniej. Japończycy są nieustannie krytykowani za brak indywidualności. Ale choć nie ma indywidualności jednej osoby, następuje proces nabywania indywidualności przez grupę, a już na jej tle – ukryta indywidualność jednostki. Charakter grupy często staje się silny. Postawa „Sukces Twojej grupy jest Twoim sukcesem” jest organicznie wbudowana w podświadomość każdego Japończyka. To ustawienie obowiązuje od tego czasu wczesne dzieciństwo każdy Japończyk.

Japoński biznes czerpie ogromne korzyści z wykorzystania psychologicznych dźwigni leżących u podstaw życia małych grup, przedsiębiorcy, bez żadnych inwestycji kapitałowych, mogą maksymalnie zintensyfikować pracę swoich pracowników, oddając to w postaci norm społecznych i narodowych. Takie podejście pozwala skierować pracowników do pracy na rzecz dobrobytu „swojej” firmy. Grupowa atmosfera skupia ludzi na rozwiązywaniu problemów stojących przed firmą.

Japońskie przedsiębiorstwa mają grupy robocze składające się z 4–6 osób lub więcej. Za najbardziej optymalną uważa się grupę 10-20 osób. W takiej grupie zapewniony jest kontakt między uczestnikami i ich interakcja podczas wykonywania operacji porodowych. Nie sprzyja duchowi rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami grupy, ich rywalizacji, uważa się, że powoduje to niezgodę i rodzi tendencje indywidualistyczne, które podważają jedność grupy. Ale rywalizacja między grupami jest stymulowana na wszelkie możliwe sposoby. Japończycy wierzą, że w warunkach rywalizacji grupowej wzrastają i wzmacniają się wszelkie cnoty grupowe, a co najważniejsze – solidarność grupowa.

W wyniku wspólnych działań członkowie grup roboczych rozwijają poczucie autonomii i swobody postępowania. W takich warunkach atmosfera grupy jest postrzegana przez jej członków jako coś bliskiego każdemu. Zadania grupy wynikające z zwykłe zadania firmy stają się ich własnością dla członków grupy.

Młodzi pracownicy, wchodząc w rygorystyczny system ukierunkowanej edukacji firmy, w stosunkowo krótkim czasie nabywają wszystkie cechy niezbędne do pracy w grupie.

Tym samym japońscy pracownicy mają bardzo silną potrzebę zaangażowania i to właśnie metody wspierające zaspokojenie tej potrzeby, a nie stymulacja, zapewniają wysoką motywację do pracy. Nie ma tu żadnych drobnych szczegółów. Regularne ćwiczenia całego zespołu, śpiewanie hymnów, słuchanie krótkie wiadomości administracja wnosi wymierny wkład w utrzymanie dyscypliny. A dyscyplina, zdaniem Japończyków, jest podstawą ducha korporacji. Pojęcie „duch korporacyjny”, wprowadzone do obiegu naukowego przez niemieckiego teoretyka wojskowości K. Clausewitza w pierwszej ćwierci XIX w., oznacza dziś oddanie ideałom organizacji, oddanie sobie samej, tj. potężna metoda motywacji, która rozwijała się przez dziesięciolecia.

Administracja japońskich firm przywiązuje dużą wagę do środków ustalania relacje zaufania z personelem. Zaufanie rodzi wzajemne zaufanie.

Efekt „jedności korporacyjnej” osiąga się także poprzez zmniejszenie „pionowego” dystansu pomiędzy pracownikami a menadżerami. Przede wszystkim są to przejawy czysto zewnętrzne: japońscy menedżerowie z reguły nie mają w pracy wydzielonych biur, własnych stołówek, wydzielonych parkingów i noszą taki sam mundur jak pracownicy firmy.

Dzięki temu większość japońskich pracowników, zapoznanych z ideałami firmy, przepojona jest przekonaniem, że są mistrzami produkcji i ich opinia odgrywa ważną rolę przy podejmowaniu wszelkich decyzji w firmie. Oczywiście jest to w rzeczywistości iluzja, którą nie jest tak trudno stworzyć. Aby go stworzyć składa się szereg czynników, w których strefie działania znajdują się pracownicy już od pierwszego dnia pobytu w firmie.

Przede wszystkim jest to adaptacja. W kwietniu każdego roku absolwenci instytucje edukacyjne idź pracować do firm. Przez kilka miesięcy przechodzą grupowe praktyki i szkolenia w swojej specjalności, według opracowanego przez firmę programu, podczas którego określane są skłonności, zdolności i pragnienia nowo przyjętych pracowników. Wielu pracowników i pracowników po dołączeniu mieszka przez kilka lat w akademikach firmowych, a wspólne mieszkanie jest kolejnym czynnikiem prowadzącym do rozwoju ducha korporacyjnego.

Po drugie, awans, restrukturyzacja hierarchiczna. W japońskich firmach stale przeprowadzana jest restrukturyzacja personelu, w wyniku której pracownik wznosi się na nowy, wyższy poziom społeczny. Podwyżki mogą być niewielkie, ale ich regularność dobrze motywuje ludzi, tworząc poczucie ciągłych perspektyw rozwoju.

Po trzecie, etnopsychologiczny charakter firmy. Wiele japońskich firm organizuje na własny koszt różne imprezy sportowe, wszelkiego rodzaju wieczory, włącza się w organizację uroczystości rodzinnych, wesel, rocznic itp.

Czynnikami motywującymi są zasady leżące u podstaw systemu zarządzania. Przykładem jest Tanoko Seido, wieloaspektowy system kwalifikacji, w którym klasyfikacja przydziałów pracy dla pracowników będzie możliwie najbardziej elastyczna, a jeden pracownik będzie mógł wykonywać różnorodne zadania. Zasada ta jest aktywnie stosowana w spółce joint venture Toyota-General Motors w USA. Innym przykładem jest polityka Nenko Dzertsu – regularne podwyżki wynagrodzeń w zależności od stażu pracy i zapewnienie mieszkań na koszt firmy – domy budowane według tego samego modelu. Istnieje wiele innych rodzajów szczegółowych polityk firmowych.

Istotną cechą tego typu relacji jest paternalistyczna postawa firmy wobec pracowników i ich życia, a także życia członków ich rodzin. Psychologiczne podłoże tego rodzaju relacji jest takie, że pracownik dołączając do firmy, trafia do swego rodzaju rodziny, w której każdemu zależy na dobru firmy, a ona reaguje życzliwie, zapewniając swoim pracownikom ochronę przed wszelkiego rodzaju problemy. Ważną rolę odgrywa także udział pracowników w zyskach firmy. Nawiązanie tego rodzaju relacji pozwala firmom czasowo obniżyć wypłacane wynagrodzenia, biorąc pod uwagę fakt, że w przyszłości zostanie wypłacona potencjalnie większa kwota na pokrycie kosztów, które powstały w okresie, w którym każdy członek zespołu poświęcił coś dla interesów swojej firmy . Po osiągnięciu takiego porozumienia z pracownikami podobną praktykę można stosować co roku, pod warunkiem, że na koniec wszystkich operacji firma hojnie podzieli się z pracownikiem zyskiem.

Osobliwością rozwoju Japonii jest fakt, że praktyka „zatrudnienia przez całe życie” była szeroko stosowana w prywatnym sektorze gospodarki, w dużych korporacjach tworzących sektor przemysłowy. Przyjęcie tego systemu było podyktowane potrzebą społeczeństwa dotyczącą bezpieczeństwa pracy aż do emerytury, ciągłego podnoszenia statusu i poziomu wynagrodzeń w zależności od stażu pracy, odzwierciedlającego potrzeby Japończyków w okresie powojennym.

W warunkach niestabilności spowodowanej powojenną sytuacją w japońskiej gospodarce, system ten oprócz zapewnienia zatrudnienia niósł ze sobą unikanie protestów społecznych i wybuchów w społeczeństwie oraz zgodę społeczną niezbędną do kontynuowania reform gospodarczych.

Przy takim systemie nie ma oporu zespołu przed wprowadzeniem do procesu produkcyjnego najnowocześniejszego sprzętu, co powoduje redukcję siły roboczej i nie wpływa na płace pracowników, gdyż są oni po prostu przenoszeni do innego obszaru ​praca. System ten nie zawiódł jednak przez kilka dekad, jednak w procesie internacjonalizacji gospodarki i przekształcania się firm w międzynarodowe stowarzyszenia, japońskie firmy zaczęły rozumieć, że konieczne jest stworzenie warunków do pojawienia się silnych jednostek i zapewnienie im warunki rozwoju ich unikalnych zdolności. Niezbędny jest nie tylko eksport swoich towarów do innych krajów, ale także prowadzenie prac badawczo-rozwojowych i prowadzenie działalności produkcyjnej w innych krajach. Aby to zrobić, musimy zatrudnić zagranicznych specjalistów i pozyskać wszelkiego rodzaju zasoby dostępne na świecie.

Młodzi pracownicy wymagają ciekawej pracy, która daje im możliwość wyrażenia siebie, a wpływ młodszego pokolenia może ostatecznie doprowadzić do wypracowania nowego stylu zarządzania, ukierunkowanego na rozwój kreatywności i indywidualności pracowników. Młodzi ludzie wychowali się w „wieku nasycenia” i nie chcą pracować dla idei tak zawzięcie jak poprzednie pokolenia. Dlatego firmy zmuszone są szukać nowych metod zwiększania motywacji do pracy.

System zatrudnienia na całe życie w najściślejszym tego słowa znaczeniu ma nadal charakter wyłącznie długoterminowy, gdyż pracownicy odchodzą z firmy po osiągnięciu wieku emerytalnego. Ta forma relacji nie jest dokumentowana w formie umowy. Jest to rodzaj niewypowiedzianej umowy, która przynosi korzyści obu stronom. Japońskie przedsiębiorstwa doświadczają rotacji kadr, głównie wśród młodych pracowników. Z drugiej strony, z punktu widzenia menedżerów, taki system jest ogranicznikiem, który nie pozwala na swobodną regulację liczby pracowników. Ponieważ koszty wynagrodzeń w Japonii są bardzo wysokie w wydatkach całkowitych w całym okresie powojennym. W przypadku stosowania systemu zatrudnienia na całe życie koszty pracy stają się kosztami stałymi, zatem w okresach recesji i depresji firmy ponoszą duże straty, nie osiągając żadnego zysku.

Współcześni badacze, zarówno w Japonii, jak i w innych krajach, uważają, że obecny etap postępu naukowo-technicznego, który doprowadził do zmiany charakteru pracy, sprawia, że ​​system „zatrudnienia na całe życie” staje się coraz bardziej nieopłacalny ekonomicznie.

Aby zapewnić sobie funkcjonowanie w nowych warunkach, spółki podejmują następujące działania:

1. instytucja „pracowników tymczasowych” zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, przy czym zmienia się nie poziom zatrudnienia, ale poziom wynagrodzeń;
2. elastyczne płace na rynku wewnątrzfirmowym z własną podażą i popytem, ​​odizolowane od zagraniczny rynek siła robocza. W warunkach długotrwałej depresji i niemożności zwolnienia pracownicy muszą zgodzić się na obniżkę płac i inne ograniczenia, w przeciwnym razie firma po prostu zbankrutuje;
3. skrajna dywersyfikacja produkcji w celu utrzymania zatrudnienia personelu firmy w przypadku strukturalnych zmian gospodarczych;
4. przekazywanie pracowników do firm podwykonawczych i innych firm;
5. utrzymanie obciążenia przedsiębiorstwa poprzez regulację wolumenu zamówień przekazywanych firmom wykonawczym. Duże korporacje zmniejszając wolumen zamówień zewnętrznych, zwiększają produkcję własną, utrzymując w ten sposób poziom wykorzystania własnego sprzętu i personelu;
6. W przypadku wzrostu zysku netto dochody przedsiębiorstw nie idą na zwiększenie wypłaty dywidendy dla posiadaczy akcji korporacji, ale kumulują się wewnątrz spółki, tworząc bariery dla przyszłych spadków produkcji.

Zatem głównym czynnikiem motywującym do pracy jest dziś system zatrudnienia przez całe życie, którego zalety są oczywiste: stabilność zatrudnienia, na której korzystają nie tylko pracownicy i przedsiębiorstwo, ale całe społeczeństwo japońskie jako całość. Niska stopa bezrobocia jest podstawą stabilności sytuacji społeczno-politycznej w każdym kraju. Firma gromadzi bogaty „kapitał ludzki”, którym administracji łatwiej jest zarządzać z punktu widzenia wzmacniania stosunków przemysłowych.

Stymulowanie pracy pracowników jest jednym z nich kluczowe funkcje nowoczesne systemy zarządzania personelem. Stymulację pracy rozumie się jako zespół działań wpływających na świadomość pracowników, mających na celu wytworzenie dla nich trwałej motywacji do zwiększania produktywności i jakości pracy.

Stymulowanie pracowników przeszło długą ścieżkę ewolucyjną. Wraz ze zmianą poglądów na temat miejsca i roli pracownika w procesie produkcyjnym zmieniały się formy i metody motywowania. Od wprowadzenia standardów i bezpośrednich wynagrodzeń za pracę akordową po wyrafinowane systemy motywacyjne, które uwzględniają cechy narodowe, wiekowe i zawodowe pracowników, irracjonalność i paradoks ludzkich zachowań itp.

Stymulujący wpływ na pracowników nie będzie wystarczający, jeśli nie zostanie znalezione racjonalne połączenie bodźców ekonomicznych i pozaekonomicznych. Rzeczywiście znaczna część potrzeb pracownika leży poza strefą bezpośredniego oddziaływania bodźców ekonomicznych.

Wielu menedżerów jest głęboko przekonanych, że im więcej płacisz pracownikowi, tym lepiej on pracuje. O tym samym świadczy popularna mądrość: „Jak mi płacą, tak dla nich pracuję”. Badania opinii publicznej, które są najważniejszym źródłem informacji, wskazują jednak na coś przeciwnego.

Zarówno pracownicy zachodni, jak i krajowi, w szeregu czynników wpływających na atrakcyjność pracy, wynagrodzenie znajduje się niemal na ostatnim miejscu. Znacznie wyższe dla zachodnich pracowników są perspektywy rozwoju kariery, system ubezpieczeń społecznych, warunki i treść samej pracy, a dla Rosjan – atmosfera w zespole, relacje z szefem, zainteresowanie pracą, a nawet jej bliskość do domu . To prawda, że ​​jeśli praca jest postrzegana jako nieatrakcyjna, na pierwszym miejscu stawiamy niskie płace. Czy w tej sprawie można ufać socjologom? Czyż nie? główny powód Czy jest to pogardliwy stosunek do wynagrodzenia, wrodzona nieśmiałość i chęć sprawiania przez respondentów wrażenia bardziej bezinteresownego niż w rzeczywistości? Ankietę przeprowadziła firma „ Opinia publiczna”, i można było podać dowolną liczbę odpowiedzi. Nie mniej interesująca jest opinia menedżera na ten sam temat. Tym samym uczestnicy seminarium „ Nowoczesne technologie zarządzanie”, zorganizowanym przez Wydawnictwo Kommersant wspólnie z Harvard Business School i Wyższą Szkołą Ekonomiczną, zaproponowało ocenę znaczenia różnych czynników determinujących lojalność pracowników. Okazało się, że opinia menedżerów HR rosyjskich firm jest diametralnie odmienna od opinii ich kolegów ze Stanów Zjednoczonych (tabela 4).

Tabela 4

Jednocześnie, według badania przeprowadzonego w 1998 r., przebadano 232 pracowników produkcyjnych. Poziom motywacji oceniano w pięciostopniowej skali (załącznik 1).

Okazało się, że zainteresowania materialne są jedną z głównych zachęt do aktywności zawodowej i to właśnie respondenci uznali za najważniejszy motyw dla siebie i swoich zespołów (77% i 71% wyborów z wynikami odpowiednio 4,54 i 4,61 pkt). ). Na drugim miejscu znalazły się motywy takie jak chęć spokojnej pracy (warunki bezpieczeństwa pracy i komfort socjalny), a także dobre relacje ze współpracownikami. Odkryto rozbieżność pomiędzy poglądami zespołu a działaniami podejmowanymi przez kierownictwo wśród jego podwładnych. Zatem zdaniem respondentów najważniejsze dla menedżerów jest zachęcanie podwładnych do wykazywania się kreatywnością w pracy, a na drugim miejscu jest wpajanie podwładnym świadomości społecznego znaczenia pracy.

Stan motywacji do pracy charakteryzuje się głównymi cechami: ogólną biernością w pracy; definicja: niskie znaczenie motywów społecznych dla pracy, kariery, rozwoju zawodowego i kwalifikacji status społeczny jednostki w większym stopniu według kryteriów pozapracowniczych; chęć posiadania stabilnej, dobrze płatnej, ale niewymagającej kwalifikacji pracy.

Interesujące są wyniki eksperymentu przeprowadzonego w latach 70. XX wieku przez amerykańskiego psychologa Edwarda Deacy’ego. Podzieleni na dwie grupy uczniowie w ciągu godziny musieli rozwiązać ciekawą zagadkę; jednocześnie mieli prawo do przerwy, podczas której mogli robić, co chcieli. Następnego dnia operację powtórzono, ale pierwszej grupie obiecano dolara za pomyślne rozwiązanie każdej części problemu. W rezultacie jej wydajność dramatycznie wzrosła; jednak członkowie tej grupy wykorzystali przerwę na odpoczynek, podczas gdy druga grupa kontynuowała walkę z rozwiązaniem problemu. Trzeciego dnia obie grupy znów musiały pracować za darmo. Produktywność drugiej grupy pozostała na tym samym poziomie, natomiast produktywność pierwszej grupy gwałtownie spadła.

Takie eksperymenty stały się podstawą koncepcji motywacji zewnętrznej i wewnętrznej, dzieląc wszystkie bodźce oddziałujące na człowieka na zewnętrzne (pieniądze, pochwały, wyrzuty, zachęty lub kary innego rodzaju) i wewnętrzne (zainteresowanie pracą, różne obowiązki wobec siebie, chęć za doskonałość itp.) .P.). Istnieje odwrotna zależność między tymi dwiema grupami bodźców: przy bardzo silnym interesie wewnętrznym zewnętrzne czynniki materialne zanikają, a bodźce zewnętrzne, zwiększając swoją wielkość, wywierają przygnębiający wpływ na osobisty entuzjazm.

Jednak ustalenia naukowców w żaden sposób nie zachęciły menedżerów do podjęcia próby całkowitego zniesienia płac. Bardziej przekonujące okazały się doświadczenia Cygana, który nauczył swojego konia nie jeść (zrobił to, nauczył się, ale zdechł). Pytanie brzmi: „płacić czy nie płacić?” nie w porządku obrad. Problem jest inny: jak zapłacić i za co?

Wysoka pensja początkowa może zarówno zdyscyplinować pracownika, zapewniając mu absolutną lojalność wobec firmy i gotowość do spełnienia wszystkich żądań jej kierownictwa, jak i odwrotnie, skorumpować go, sprawiając, że niezależnie od włożonych wysiłków poczuje się niezbędny i niezastąpiony. „Motywuje tylko niezaspokojona potrzeba” – mówi Mark Rozin, dyrektor wykonawczy firmy konsultingowej RHR International Ecopsy. - Marchewkę należy trzymać przed nosem, a nie w dłoniach. Ważna jest nie dzisiejsza pensja, ale perspektywy jej podwyżki w zależności od wyników.”

Znakomitym przykładem takiego podejścia jest system istniejący w przedsiębiorstwach firmy McDonald's, gdzie nowicjusze otrzymują bardzo niewiele, ale mają możliwość dość szybkiego awansu po szczeblach kariery i podwyższenia wynagrodzeń. To prawda, że ​​firmy, które przyciągają swoich pracowników perspektywami kariery, zmuszone są do pewnych poświęceń: na przykład porzucenia popularnej praktyki zapraszania menedżerów z zewnątrz. Według wiceprezesa IBM Bucka Rogersa przez wszystkie lata istnienia firmy miała ona tylko trzech zewnętrznych administratorów: „Wszyscy wiedzą, że jeśli będzie pracował sumiennie i będzie chciał zająć wyższe stanowisko, to taka szansa zostanie mu dana .” Dla ambitnej osoby, która marzy o określonej pracy, frustrujące i demoralizujące jest to, że musi „gonić własny ogon” tylko po to, by ktoś inny mógł zająć stanowisko, o którym marzy.

Jednak zbyt szybki wzrost kariery i wynagrodzeń może również prowadzić do niepożądanych skutków. „Nasze wynagrodzenia natychmiast wzrastają o 20%” – kontynuuje Mark Rozin. - Często nie ma to żadnego wpływu na produktywność. Człowiek natychmiast dostaje to, do czego powinien dążyć i przestaje pracować.”

Inną negatywną konsekwencją polityki stałego awansu swoich pracowników może być następująca sytuacja: osoba, która poradziła sobie z obowiązkami na jednym szczeblu, zostaje automatycznie przeciągnięta na kolejny, potem na kolejny i tak dalej, aż osiągnie „granicę niekompetencji” ”, to znaczy nie znajdzie się w sytuacji, w której nie będzie już w stanie poradzić sobie ze swoimi obowiązkami. Pracuje tam aż do emerytury.

Kolejną trudną kwestią jest zorganizowanie systemu nagród i promocji. Tradycyjnie uważa się, że system amerykański opiera się na zasadach zachęt indywidualnych, natomiast japoński na duchu korporacyjnym, gdy nacisk kładzie się na sukces firmy, a nie na poszczególnych pracowników, we wszystkich pozostałych przypadkach pracownicy, którzy mają poświęcili korporacji wiele lat życia, mają absolutną przewagę (odnajdujemy analogię w systemie sowieckim, wciąż aktualnym dla niektórych przedsiębiorstw, z premiami za staż pracy i premiami za staż pracy). Jednak typowym przykładem techniki motywacyjnej zbiorowej jest amerykańska firma Hewlett Packard. Według jednego z jej założycieli, Davida Packarda, główną zasadą polityki personalnej firmy jest „przekonanie, że stanowimy jeden zespół”. Z tego też powodu kierownictwo w żaden sposób nie wyróżnia działów i grup, które wyróżniły się szczególnie dobrą pracą. Dodatkowy dochód jest rozdzielany nie pomiędzy jednostki czy grupy, ale pomiędzy wszystkich pracowników.

Równie odnosząca sukcesy korporacja IBM stosuje strategię odwrotną. Istnieje złożony i wielostopniowy system wynagradzania szczególnie wyróżniających się działów i poszczególnych pracowników. Tym samym, oprócz zwykłych premii za przekroczenie standardów, pracownicy mają możliwość otrzymania dużych premii za propozycje innowacji, a za szczególne zasługi - zostać członkiem Rady IBM. Ci pracownicy, którzy nie radzą sobie ze standardami (około 4%), są zwalniani w pierwszym roku pracy.

Zbiorowe i indywidualne systemy nagradzania mają swoje zalety i wady. Pierwszy promuje spójność i pracę zespołową, ale tłumi osobistą inicjatywę. Drugi natomiast, na wszelkie możliwe sposoby, sprzyja indywidualnej przedsiębiorczości, ale jednocześnie stwarza niezdrową konkurencję i zwiększa napięcie w zespole. Wiele firm wybiera opcję trzecią – kombinację różnych rodzajów zachęt. Przykładowo dodatkowa część wynagrodzenia kształtowana jest w następujący sposób: 50% naliczane jest od całkowitego zysku firmy, 25% opiera się na sukcesach tego działu, a 25% na osobistych osiągnięciach pracownika.

Niektóre firmy zachęcają nie do samej aktywności pracownika, ale do posiadania określonych umiejętności, wiedzy i zdolności potrzebnych firmie. Zachęca to pracownika do zdobywania nowej wiedzy i metod pracy, które przydadzą się firmie w przyszłości i uczynią ją bardziej konkurencyjną.

Może się wydawać, że równość wynagrodzeń nie jest bezpośrednio powiązana z wynikami, ale jest zasadą abstrakcyjną. Tak naprawdę postrzeganie godziwości lub niesprawiedliwości wynagrodzenia bezpośrednio wpływa na jakość pracy.

Aby płaca mogła być postrzegana jako godziwa, konieczne jest opracowanie systemu oceny każdego pracownika i wszystkich działów firmy, opartego na obiektywnych i rygorystycznych kryteriach. Na przykład standardy IBM dotyczące siły sprzedaży uwzględniają wiele czynników: wielkość terytorium, typ klienta, możliwość zwiększenia ich liczby, typ używanych przez nich systemów, wymagania serwisowe, dostępność produktów i tak dalej.

Poczucie godziwości wynagrodzenia składa się z dwóch elementów: porównywania się z odpowiednimi specjalistami w innych firmach oraz z kolegami pracującymi w tym samym przedsiębiorstwie. Tutaj może pojawić się problem „starych” i „nowicjuszy”. Przyciągając do firmy nowe osoby posiadające umiejętności potrzebne w biznesie, firmy często płacą im więcej niż starsi pracownicy. W rezultacie pojawia się zazdrość, starzy pracownicy również domagają się wyższych wynagrodzeń lub próbują znaleźć inne miejsce, w którym sami będą mieli przewagę nad nowicjuszami.

Jak możemy zapewnić, że pracownicy nie odczuwają nierówności, którą postrzegają jako niesprawiedliwość? Zasada poufności odgrywa ważną rolę w zachodniej etyce biznesowej. W większości firm pracownicy podpisują umowę o nieujawnianiu swoich wynagrodzeń. Kierownik działu często nie wie, ile zarabiają jego podwładni, wśród których mogą znajdować się specjaliści, którzy mają wyższą pensję niż ich kierownik. Jednak w naszych warunkach zapewnienie poufności jest dość trudne, obywatele Rosji lubią liczyć pieniądze w cudzej kieszeni. Można oczywiście stopniowo uczyć pracowników, że mówienie o wynagrodzeniach jest nieprzyzwoite. Jednak nawet w takich warunkach ludzie prawdopodobnie nie przestaną być ciekawi i zazdrośni. I możesz obliczyć wynagrodzenie kolegi na podstawie jego przejęć. Istnieją bardziej złożone, ale i skuteczniejsze technologie zarządzania, które umożliwiają przestrzeganie zarówno zasady równości, jak i zasady sprawiedliwości.

W literaturze nazywa się to „systemem ocen” (kategorie). Taki system został wdrożony na przykład w największym rosyjskim firma komputerowa ZJD. Faktycznie, system ten przypomina nieco system wiedzy wojskowej czy stopni naukowych. Podobne rodzaje pracy są łączone w jedną klasę. Wszystkim pracownikom organizacji przypisuje się określoną rangę w zależności od ich wartości dla firmy. O wartości tej może decydować nie tylko sumienność i doświadczenie zawodowe, ale także pewne unikalne umiejętności czy znajomość technologii. Pracownicy należący do tej samej kategorii otrzymują to samo wynagrodzenie przy wykonywaniu różnych rodzajów pracy. Dzięki takiemu systemowi zmniejsza się liczba poziomów hierarchicznych i odpowiadających im poziomów wynagrodzeń.

„Trudno wyszkolić specjalistę najwyższej klasy, ale jeszcze trudniej go zatrzymać” – mówi Leonid Zabieżyński, dyrektor zarządu ds. kadr w IBS. Rotacja personelu w tej firmie jest bardzo niska - nie więcej niż 1%. Przez ostatnie półtora roku co miesiąc zatrudnianych jest 20-30 osób, a zwalnianych jest 3-5, choć pogłoski o niewiarygodnie wysokich zarobkach i premiach są mocno przesadzone. Ale jednocześnie system motywacyjny firmy odgrywa ważną rolę. Dotyczy to zarówno wartości materialnych (wynagrodzenie, premie), jak i niematerialnych. Specjalista IBS może otrzymać wynagrodzenie wyższe niż kierownik działu. Premie są wypłacane kwartalnie i wynoszą zazwyczaj 20-50% wynagrodzenia zasadniczego i każdy wie, że gdyby to zrobił, tyle dostałby. Raz na pół roku przeprowadzana jest ocena personelu, na podstawie której podejmowane są decyzje o podwyższeniu wynagrodzenia lub awansie konkretnej osoby. Aby zapobiec „zbyt długiemu pozostawaniu pracowników”, firma opracowała specjalne drzewo rozwoju kariery.

Świadczenia społeczne obowiązują wszystkich w równym stopniu i są dostępne dla każdego. „Pracownik firmy otrzymuje określony poziom usług po prostu dlatego, że jest naszym pracownikiem” – mówi L. Zabezhinsky. „Pomagając w rozwiązywaniu codziennych problemów, uwalniamy czas i mózgi ludzi na ważniejsze zadania produkcyjne.” Najważniejszym benefitem jest obowiązkowe ubezpieczenie pracowników i ich dzieci. Maksymalna suma ubezpieczenia ustalana jest na podstawie wynagrodzenia pracownika, a w przypadku niewyczerpania limitu istnieje możliwość objęcia ubezpieczeniem dziadków. Rozwiązana została także kwestia ubezpieczenia nieruchomości pracowników, a za najlepsze osiągnięcie minionego roku uważa się zawarcie umowy w sprawie uzyskania kredytów na zakup mieszkań w ramach programu Delta Credit. Ponadto IBS ma kilku partnerów wśród biur podróży. Ale na wakacje nie przeznacza się pieniędzy, pracownicy otrzymują jedynie zniżki.

Od ubiegłego roku grupa spółek IBS wprowadziła program wydawania opcji uprawniających do nabycia akcji spółki kluczowym pracownikom. Raz w roku zbiera się komitet przedstawicieli akcjonariuszy, który rozdziela opcje. Nie każdy je otrzymuje – pracownik musi swoją pracą aktywnie przyczyniać się do wzrostu wartości firmy i posiadać potencjał rozwojowy. Choć na giełdzie nie ma realnego obrotu akcjami, a opcje pozostają wirtualne – jest to narzędzie pozwalające uczestniczyć w sukcesie Twojej firmy, a co za tym idzie – dzielić ryzyko niepowodzenia.

Koszty motywowania pracowników przez IBS szacuje się na stosunkowo niedrogie, gdyż w zasadzie nie potrzebne są pieniądze, ale wysiłek mózgu, który ostatecznie sowicie się opłaca.

„Pieniądze motywują znacznie mniej niż wiele innych rzeczy” – kontynuuje dyrektor ds. HR w IBS. - Pieniądze w zasadzie niczego nie motywują. Ludzie szybko przyzwyczajają się do podwyżki, ale za rok nikt nawet nie będzie pamiętał o dużej premii. W 1994 roku mieliśmy w Sbierbanku złożony projekt. W Nowy Rok program miał naliczać odsetki deponentom, jednak przestał działać i nie dało się go poprawić. Nadszedł 3 stycznia, kiedy bank miał zostać otwarty. Gdyby program nie „wzrósł”, trudno sobie nawet wyobrazić poziom kłopotów, jakie nam groziły. Nasi programiści mieszkali tam przez 3 dni. I zasłużyła na to. Następnie zamówiliśmy dla wszystkich uczestników tego wydarzenia pamiątki – kubki ze specjalnymi napisami. A my wszyscy do dziś pamiętamy to wydarzenie i trzymamy te kubki. To jest motywacja.”

Ale radykalnie odmienne zdanie ma szef jednego z banków: „Przestań zamęczać swój nadwyrężony umysł motywacją. Nie ma lepszej motywacji niż zebrać wszystkich i powiedzieć: „Nic nie wiem, ale niech wszystko będzie zrobione do rana” – i obniżyć pensje o 10-15%. Wszyscy wbiegają na raz. Działa świetnie."

Ale najprawdopodobniej wielu nie zgodzi się z tą opinią, zwłaszcza że w Rosji modne stało się chodzenie i pielęgnowanie swoich pracowników w nadziei, że wykorzystają ich jak najlepiej. Czasami wymyślane są nawet bardzo nietrywialne metody. Na przykład rok temu wymyśliła rosyjska firma reklamowa Vitrina A nowe podejście do wynagrodzenia materialnego pracowników. Eksperyment rozpoczął się we wrześniu ubiegłego roku i wzięli w nim udział pracownicy działu handlowego firmy (około 30 osób).

Najbardziej egzotyczną innowacją była rezygnacja z wynagrodzeń stałych. Według dyrektora generalnego Vitriny A, Vadima Kulikova, pracownicy powinni otrzymywać tyle pieniędzy, ile potrzebują do normalnego życia. Dlatego zamiast pensji co miesiąc wpisują sobie zaliczkę. Wysokość zaliczki nie jest ograniczona, ale nie należy jej brać z powietrza, a menadżer powinien kierować się oczekiwanymi efektami swojej pracy. Poczucie własnej wartości zależy wyłącznie od jego sumienia.

Na koniec roku wyniki pracy są sumowane i jeśli zaliczka była niższa od faktycznie zarobionej kwoty, osobie wypłacana jest różnica. Ale jeśli pracownik sam „przepłacił”, różnica nie zostanie mu odjęta. Brak ten firma po prostu rekompensuje z premii rocznej całego działu (kosztem premii dla pozostałych pracowników). Według Kulikova ogranicza to nadmierny apetyt. Część odpowiedzialności zostaje przeniesiona na zespół, a ponieważ nikt nie chce stracić premii, „darmo” z pewnością zostanie wezwany do rozliczenia - albo weź mniej, albo pracuj lepiej.

Kiedy rozpoczynano eksperyment, istniała obawa, że ​​nie każdy będzie mógł pracować w ten sposób. Rzeczywiście, dwóch pracowników odeszło natychmiast, kolejny kilka miesięcy później. Kolejnym ryzykiem było to, że pracownicy wypłacili bardzo duże sumy, a następnie opuścili firmę. Ale tak się nie stało. Faktem jest, że równolegle Vitrina A opracowała program do uzyskiwania pożyczki bankowe na drogie zakupy (nieruchomości, samochody itp.) i występował jako poręczyciel. Nikt więc nie wypisywał dla siebie wygórowanych kwot. Zaliczki wynosiły od 300 do 2500 dolarów, a rozbieżności z faktycznie zarobionymi pieniędzmi były nieznaczne.

Nowy system nagradzania już przyniósł owoce. Według dyrektora generalnego fundusz wynagrodzeń wzrósł, jednak w ciągu ostatniego roku zysk firmy wzrósł 3,5-krotnie, a wielkość sprzedaży 2-krotnie. Dyrektor generalny wyjaśnia to w ten sposób nowy system bardziej motywuje ludzi do osiągnięcia sukcesu. Tymczasem firma potrzebuje równowagi obu typów pracowników. W związku z tym kierownictwo firmy nieznacznie dostosowało swój system. Tak więc teraz raz w roku pracownicy działu handlowego mogą wybrać akceptowalny dla nich schemat płatności - zwykły (stała pensja plus procent) lub poprzednie ryzykowne warunki.

Ponieważ w dziedzinie motywacji stosunkowo rzadko wymyśla się coś nowego, a eksperymentowanie staje się normą, wykraczającą poza zakres konkretnego przedsiębiorstwa, chciałbym zwrócić uwagę na inny sposób nagradzania pracowników, który jest już aktywnie stosowany na całym świecie i zyskuje dopiero popularność w praktyce rosyjskich korporacji. Są to tak zwane wycieczki motywacyjne.

Niektóre biura podróży w Rosji oferują także dyrektorom i menedżerom przedsiębiorstw zarówno rozrywkowe wycieczki motywacyjne, jak i wycieczki łączące wypoczynek ze szkoleniami i seminariami.

Gerasimov K.B. Metody motywacji personelu w warunkach kryzysowych / K.B. Gerasimov, N.D. Sharapova // Ekonomia i biznes: teoria i praktyka. - 2016. - nr 12. - s. 29-32.

METODY MOTYWACJI PRACOWNIKÓW W WARUNKACH KRYZYSU

K.B. Gierasimow, Doktorat ekonomia. nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny

N.D. Szarapowa, studentka

Esej narodowy SamaryUniwersytet Badawczy im Akademik S.P. królowa

(Rosja, Samara)

Adnotacja. Należy zauważyć, że racjonalnepolityka personalna jest wystarczająco ważne w czasie kryzysu.Motywowanie pracowników w czasie kryzysu jest integralną częścią polityki personalnej organizacji.Rozważane są możliwe metody i analizy motywacyjne A Analizie poddano dotychczasowe doświadczenia dużych przedsiębiorstw w ich stosowaniu.

Słowa kluczowe: personel, motywacja, organizacja, kryzys.

Nadchodzi sytuacja kryzysowa organizacje nie tylko problemy finansowe i T utratą swojej pozycji na rynku, ale także utratą wykwalifikowanej kadry, bez której mi kryzysu nie da się pokonać. Utrzymanie kluczowych pracowników jest jednym z głównych zadań kierownictwa w czasie kryzysu i wcześniej Z cel ten można osiągnąć, jeśli zostanie on zrealizowany w odpowiednim czasie N ale informuj personel i wdrażaj odpowiedni system motywacyjny[3, 5]. Przyjrzyjmy się temu szczegółowo.

W warunkach niestabilnej sytuacji gospodarczej i narastającego kryzysu, oprócz problemów finansowych i konieczności I bardzo często utrzymując swoją pozycję na rynku mi edytowane przez kierownictwo organizacje a dział personalny staje przed pytaniem, jak to zrobić R pozyskać wysoko wykwalifikowanych pracowników I kov, bez wychodzenia poza istniejące T obecnego budżetu. kl Yu Najlepsi specjaliści są najważniejszym zasobem, bez którego postęp organizacji nie ma wyjścia z kryzysu możliwe.

Kluczowy personel, z którego pracy A wskaźniki wydajności organizacji zawieszają się acje, s t a z jakim problemem się nie spotykają, bo nie są często zwalniani, a jeśli już, to szybko T ro są zatrudnieni. Bez specjalnych czynników motywacyjnych tacy pracownicy mogą wyjechać w inne miejsce. A boty. Pozostali pracownicy są w O napięcie stałe ze względu na prawdopodobieństwo O stracić pracę, co zmniejsza wydajność pracy.

W związku z tym prawidłowe zarządzanie personelem O polityka jest niezwykle ważna w czasie kryzysu. Jednak niektórzy organizacje Uważają, że motywacja nie jest ważna w kryzysie, ponieważ pracownicy już walczą T Stracę pracę, i zgadzam się praktycznie mi Wszelkie warunki są dopuszczalne, pod warunkiem, że nie stracisz dochodów. Ten punkt widzenia jest zwykle błędny i podobny M firmy tracą kluczowych pracowników, a tym samym dalej O jeszcze bardziej pogorszysz swoją sytuację ecja.

Kompetentni menadżerowie posługują się p mi okresie kryzysu w celu zwiększenia potencjału kadrowego firmy, zatrzymując najlepszych A nerdów i przyciągnięcie profesjonalistów do pracy O osób, które opuściły dotychczasowe miejsce pracy ze względu na opisaną wcześniej politykę zarządzania w zakresie zarządzania personelem. Kryzys to czas, w którym możesz mi zasadniczo zaktualizować personel organu I i wzmacniać relacje w zespole. Aby to zrobić, musisz użyć kompetentnych narzędzi d podłoga fosy i drewno tekowe.

Istnieją dwa główny motyw typu A cje personelu: materialne i niematerialne I glin. Wiadomo, że możliwości wynoszą ok. mi opinie pierwszego typu są dość ograniczone w warunkach i Zisa, ale, nie można jednak polegać wyłącznie na wartościach niematerialnych B brak motywacji, bo istnieje takie ryzyko mi Specjaliści opuszczą przedsiębiorstwo i przejdą do konkurencji, oferując Yu wyższy poziom O linia płac.

Postaramy się rozważyć możliwe m.in O metody motywacyjne i analizować istniejące doświadczenia dużych firm.

1. Konieczność informowania O pracownicy o prawdziwa sytuacja do M panika i środki podejmowane ręcznie O przywództwo w celu przezwyciężenia kryzysu. Sotru zm pseudonimy są nie mniejsze niż przywództwo i co z tobą t dla przyszłości firmy, w której pracują i w którą inwestują wiele wysiłku i energii. W sytuacji kryzysowej po D przez media i tzw. „sarafan” O go radio” informacje o masowych zwolnieniach i O zakończenia. Prowadzi to do wzrostu stresującej sytuacji w zespole, co i zadzwoń do T skupić się na efektywności firmy, ponieważ pracownicy myślą więcej o swojej firmie w przyszłości i nie konieczność poszukiwania nowej pracy. Ludzie boją się niepewności, więc kierownictwo stara się to zrobić Z Wyjście firmy z kryzysu jest bardzo ważne i N tworzyć współpracę I kov o stanie rzeczy i wyrazić ufność w przyszłość. Co więcej, bardzo często A frajerzy mają własne pomysły na ulepszenia O pozycję firm, które są w stanie to zrobić t naprawdę zwiększyć wydajność I telnosti. W związku z tym bardzo ważne jest, aby kierownictwo regularnie komunikowało się i wymieniało informacje I wymieniać opinie z pracownikami. To jest mo I ale odbywa się to na różne sposoby: kontakt osobisty, apel dystrybuowany drogą e-mailową H lub interakcja z „radami zakładowymi”[ 5 ] . Metoda b zależy od specyfiki firmy i numeru N personel. Ale nieważne, co O szlochać w tym czasieъ należy odnotować pracę wyjaśniającą z personelem [ 3 , 5 ] :

– charakterystyka sytuacji, w której znajduje się przedsiębiorstwo;

– najbardziej prawdopodobny scenariusz, jeśli poprzedniki nie zostaną zaakceptowane i środki kryzysowe;

– planowane środki do przezwyciężenia mi kryzysu i oczekiwanych rezultatów ich zaradzenia lizacja;

– program wyprowadzenia firmy z kryzysu i rola pracowników w jego pomyślnej realizacji cja.

Ostatni punkt jest niezwykle ważny I nie m. Pracownicy muszą mieć pewność, że ich rola ma naprawdę znaczenie dla firmy.

Jako przykład możemy przytoczyć doświadczenie dużej międzynarodowej firmy Semco. Program „Bezpłatna wymiana i formacja” – spotkania mające na celu zbadanie i omówienie sytuacji finansowej Semco. Wszystkie spotkania są bezpłatne O odwiedzać. Oznacza to, że jeśli tematem spotkania niya z o pracownik nie jest zainteresowany, może nie przyjść Oh kochanie.

Firma posiada następujące si z tematem spotkań:

– tj Walne zgromadzenia odbywają się raz na kwartał;

– tj Posiedzenia Zarządu odbywają się co miesiąc [ 7 ] ;

– tj Spotkania Dire odbywają się co miesiąc Do ode mnie gałęzie dzierami;

– tj odbywają się comiesięczne spotkania wszystkich pracowników oddziału;

– tj spotkania odbywają się co tydzień T zamknięte dla wszystkich pracowników. Nazywa się je w firmie „Baby Meetings”.

2. Potrzeba zachęcania do współpracy I kov za efektywną pracę. To ja jest to istotne nie tylko w czasach kryzysu A cje, ponieważ jest to ważne dla każdego pracownika I mamo, jaki jest jego wkład w rozwój firmy b Na dzieci docenione. Ponadto należy zwrócić uwagę na równą rolę materialną i niematerialną A materialna zachęta. Niemożliwy zastępca mi przeciągnij jeden typ do drugiego, ponieważ zadowolenie N Obciążenie personelu zależy od praktyczności mi jeździć na nartach jednakowo z obu faktów O rów Więc, Dyrektor generalny firmy VENTRA Marina SimonovaZauważa, że ​​zatrzymanie pracowników wyłącznie poprzez podwyższenie wynagrodzeń jest oczywiście opcją przegraną, a ponadto najbardziej kosztownąny dla firmy. „Promocja dla R Tablica daje efekt tymczasowy, po czym całkowicie przestaje działać. Standardowe świadczenia dla wszystkich pracowników O nie jest rozwiązaniem: pracownik nie ma poczucia, że ​​firma jest zła O chodzi o niego – jest pewna specjalista.

Z kolei Oksana Samokhina wierzy A istnieją materialne sposoby motywacji w najbardziej niezawodny i sprawdzony sposób mi zapytaj pracowników: „Często korzystam możliwe sposoby metodami motywacji materialnej są składki, premie, świadczenia, ubezpieczenia, bezpłatne o kredycie centowym i ty...Jednak organizacje nie mogą z oczywistych powodów odwoływać się w nieskończoność tylko do takich metod motywacji i wtedy pojawia się taka potrzeba O trudność przejścia do potrzeb większych S wysoki poziom i użyj większej liczby warstw„Skuteczne metody motywacji”.

Przykładem zachęt niematerialnych mogą być różnego rodzaju konkursy, tytuły „Najlepszego Pracownika”, bony podarunkowe I fikaty o małych nominałach itp. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że nie każdyta metoda motywacji będzie dla pracownika nieskuteczna I żyły (z różnych powodów – pilna potrzeba pieniędzy, rz mi chęć „wyeksponowania siebie i swoich osiągnięć” mi „popisywać się” i wreszcie samo nasycenie N tego rodzaju stymulacji). Z wyjątkiem t O th, kryteria oceny wyników pracy O często może brakować pracowników Do lub mało pracy A zdajemy sobie sprawę, co wiąże się z niezadowoleniem i nieufnością wobec tego typu konkursów. Zatem przy odpowiedniej organizacji i kompetentnych p e r e d określenie kryteriów oceny, ta metoda mobilizacji I Wacja pracowników będzie skuteczna i, co ważne, dobraw czasie kryzysu, m ale kosztowne.

3. Potrzeba nieformalnego B szkolenia i wsparcie pracowników w pracy w pewnych sytuacjach. Personel docenia przywództwo O dzieciństwa, z którym się wiąże mi nie tylko jako zasób do osiągnięcia celów firmy, ale ceni każdego pracownika i interesuje się jego życiem. Zwłaszcza w czasach kryzysu, ludzie f na d wsparcie i zrozumienie. W związku z tym bardzo ważne jest przeprowadzenie pewnego rodzaju nieformalnego spotkania R małe spotkania, wycieczki, wydarzenia wzmacniające ducha zespołu i poczucie pewności w samoopiece ze strony zespołu Na zarządzanie firmą.

4. Potrzeba materialnych pieniędzy i wacja. W każdej sytuacji, a zwłaszcza w kryzysie, materialne zachęty do pracy odgrywają dużą rolę w stopniu zadowolenia pracowników. Jednak w trudnych sytuacjach ekonomicznych Z Podwyższenie wynagrodzenia jest po prostu niemożliwe T wypłata pracownikom. W takich przypadkach możesz zastosować nie pojedynczy procent premii, ale podział premii R efektywność narodowa nick.

D To podejście jest dość e F skuteczne, ponieważ stymuluje pracowników do podnoszenia jakości swojej pracy i kosztów A wynosi stosunkowo mniejszą kwotę mi delikatne środki w porównaniu do S wypłatę jednej premii dla wszystkich pracowników.

M motywacja personelu jest ważniejsza t ważny czynnik utrzymania stabilności O jesteś firmą w sytuacji kryzysowej. Po przeanalizowaniu doświadczeń głównych międzynarodowych oraz krewni i rodzina Rosyjskie firmy, doszliśmy do wniosku, że wszystkie z nich aktywnie korzystały B postulowano różne sposoby stymulowania pracowników, dzięki czemu pozostali N konkurencyjni na rynku i byli w stanie to zrobić O przechowywać, a w niektórych przypadkach nawet ukraść I czytaj, potencjał zasobów ludzkich.

Na temat wyboru metod motywacji p Na lider musi wyjść z maty mi realne możliwości finansowe komputera A badań, celów i oczekiwań korporacji A frajerzy. W zależności od personelu O stav, można użyć jego numerów mi wspólnych przedsięwzięć materialnych i niematerialnych O sposoby zachęcania pracowników do pracy.

O Optymalną opcją motywowania pracowników w czasie kryzysu jest połączenie A metody materialne i niematerialne. We współczesnym świecie trudno już wyobrazić sobie odnoszącą sukcesy firmę, która korzysta B Jest tylko motywacja materialna. Wysoki o kokqualif i certyfikowani specjaliści z reguły nie mają już tak pilnej potrzeby O dodatkowe zachęty pieniężne, ale oczekują satysfakcji moralnej i emocjonalnej z procesu pracy mi kreacje. Z drugiej strony wykorzystanie wyłącznie niematerialne B nie da żadnej motywacji mi pożądany efekt, ponieważ stosuje się dość przeciętne podejście, które nie uwzględnia wkładu każdego z nich O pracownik w rozwoju firmy. Metody matematyczne Motywację rzeczywistą i niematerialną należy łączyć w wyraźnie zrównoważonej promocji racje.

Zatem po przeanalizowaniu systemu motywacyjnego i uświadomieniu sobie jego znaczenia dla I dla każdego indywidualnego pracownika i dla przedsiębiorstw I ogólnie możemy to stwierdzić I możliwość posiadania sprawiedliwego i logicznego O wbudowany system motywacyjny dla każdej firmy M panika. Budując taki system należy zawsze o tym pamiętać Z Temat stymulacji powinien umożliwiać racjonalne zrównoważenie poziomów motywacji Na cje na różne stanowiska, ok X angażować wszystkie poziomy firmy, wszystko powinno O i mają wspólne zasady konstrukcyjne mi dla wszystkich, zachowując jednocześnie wspólny wątek Do zwiedzanie systemu i oczywiście obsługa strony A strategię i cele firmy.

Bibliografia

1. Gagarinskaya G.P.,Czechina OS Motywacja do pracy.– Samara: Samara State Technical University: P o Instytut Biznesu Wołgi, 2010.– 239 s.

2. Gerasimov B.N., Morozow V.V., Semenychev E.V. Intensywne technologie szkoleniowe z zakresu zarządzania. Z A Mara: SMIU, 2010. – 352 Z.

3. Gerashchenko I.A., Dzhumandurdiev G. Antykryzysowe zarządzanie personelem // Biuletyn Ekonomiki Transportu i Przemysłu. – 2014 r. – nr 45. – s. 148-152.

4. Kurganova E.B. Technologie gier w stymulowaniu personelu // Vestnik Vorone I Rosyjski Uniwersytet Państwowy. Seria: Filologia. Czasopismo i kij. – 2015. – nr 2. – s. 123-124.

5. Nikolaev D.O. Problemy zarządzania personelem w sytuacji kryzysowej // Informacje górnicze R biuletyn analityczno-analityczny (naukowy i technicznynic dziennik). – 2011. – Nie. 3. – s. 113-124.

6.Palyuvina A. Poprawa motywacji pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie I yatii // Aktualne zagadnienia innowacjigospodarka jonowa. – 2015 r. – Nie. 9. – s. 137-140.

7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Stymulowanie personelu w rosyjskich innowacyjnych firmach // Kreatywna ekonomia O Mika. – 2012. – nr 7. – s. 10-16.

METODY MOTYWACJI PERSONELU W KRYZYSIE

K.B. Gierasimow, kandydat ekonomii, profesor nadzwyczajny

N.D. Szarapowa, studentka

Krajowy uniwersytet badawczy Samara

(Rosja, Samara)

Abstrakcyjny. Należy zauważyć, że w czasie kryzysu bardzo ważna jest racjonalna polityka kadrowa. Motyw A w czasach kryzysu jest integralną częścią polityki personalnej organizacji. Możliwy mot I metodami krajowymi i przeanalizowałem istniejącego eksperta I wpływ dużych firm na ich stosowanie.

Słowa kluczowe: personel, motywacja, organizacja, kryzys.

Sytuacja kryzysowa grozi firmie nie tylko problemami finansowymi i utratą pozycji na rynku, ale także utratą wykwalifikowanej kadry, bez której nie da się pokonać kryzysu. Utrzymanie kluczowych pracowników jest jednym z głównych zadań kierownictwa w okresie kryzysu, a cel ten można osiągnąć, jeśli pracownicy zostaną odpowiednio poinformowani i wdrożony zostanie odpowiedni system motywacyjny. Porozmawiajmy o tym bardziej szczegółowo.

1. Antykryzysowe zarządzanie personelem

Zarządzanie kryzysowe stawia, w odróżnieniu od zwykłego zarządzania, wymagania wobec systemu zarządzania personelem. Pewność ta wynika z zasady zgodności strategii biznesowej ze strategią zarządzania personelem. Z reguły strategia biznesowa mająca na celu wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu zakłada koncentrację wysiłków na szybkim zwiększaniu sprzedaży wytwarzanych produktów, szybkie poszukiwanie możliwości zapewnienia dodatkowe usługi, badanie rynku i obiecujący rozwój nowego produktu, sprzedaż aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością, optymalizacja zapasów, redukcja kosztów (w tym kosztów personelu). główne zadanie, o czym w tych warunkach decyduje służba personalna, ma wesprzeć działania antykryzysowe efektywna organizacja interakcja pomiędzy menedżerami, specjalistami i pracownikami przedsiębiorstwa.

Sytuację kryzysową pogarszają także związane z nią problemy kadrowe wymagające rozwiązania. Najczęstszymi problemami są niezadowolenie z wynagrodzeń, odpływ wykwalifikowanej kadry oraz napięcia społeczno-psychologiczne.

Program wyprowadzenia firmy z kryzysu z reguły zakłada przeprowadzenie radykalnych zmian w warunkach skrajnie ograniczonych zasobów, przede wszystkim finansowych i czasowych. Dlatego realizując program antykryzysowy w obszarze zarządzania personelem należy rozwiązać dwa główne zadania: utrzymanie i zaangażowanie części pracowników w realizację programu antykryzysowego; minimalizując ryzyko sytuacje konfliktowe po zwolnieniu innych. To, do której grupy trafi każdy pracownik – „zatrzymany” lub „zwolniony” – zależy zarówno od ogólnych planów firmy dotyczących przezwyciężenia kryzysu, jak i od wybranych obszarów rozwoju.

Skuteczne rozwiązanie tych problemów wymaga opracowania i wdrożenia zestawu działań mających na celu:

· zapewnienie odpowiedniego zrozumienia przez wszystkich pracowników aktualnej sytuacji i perspektyw jej rozwoju zgodnie z planami zarządzania mającymi na celu przezwyciężenie kryzysu;
· motywowanie pracowników do podejmowania działań wymaganych przez firmę (praca na tym samym lub innym stanowisku, zwolnienie).

Ujawnienie informacji o planach wyjścia z kryzysu

Z punktu widzenia zarządzania personelem sytuacja kryzysowa jest niebezpieczna, ponieważ pracownicy tracą wiarę w swoją przyszłość. W związku z brakiem rzetelnych informacji na temat rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwie i perspektyw jej rozwoju, pracownicy wdają się w dyskusję na temat plotek i różnych interpretacji tego, co się dzieje, co ma wpływ na ich pracę. Ponadto wielu pracowników odchodzi lub planuje to zrobić.

Uczciwa informacja o aktualnej sytuacji w firmie i planach wyjścia z kryzysu, przekazywana pracownikom, może zwiększyć stopień lojalności pracowników i przyczynić się do wzrostu produktywności. Świadomość spraw firmy przez pracowników oraz świadomość ich roli w niej przyczyniają się do wzrostu zaufania do kadry kierowniczej, a co za tym idzie, większego wsparcia dla działań antykryzysowych. Ukrywanie informacji prowadzi do pojawienia się plotek i destabilizacji pracy w zespole.

Pracownicy muszą otrzymać informację o sytuacji, w jakiej znajduje się firma, jakie działania planuje zarząd, aby przezwyciężyć kryzys oraz jakie cele i zadania zostały przed nimi postawione. W tym zakresie jednym z odcinków programu antykryzysowego jest praca wyjaśniająca z pracownikami, zgodnie z którą informacja dla pracowników powinna zawierać:

Charakterystyka sytuacji, w której znajduje się firma;
- najbardziej prawdopodobny scenariusz rozwoju wydarzeń w przypadku niepodjęcia działań antykryzysowych;
- planowane działania mające na celu przezwyciężenie kryzysu i oczekiwane rezultaty ich wdrożenia;
- program wyprowadzenia firmy z kryzysu i rola pracowników w jego pomyślnej realizacji.

Przed rozmową ważne jest prawidłowe zidentyfikowanie grupy docelowej. Jest mało prawdopodobne, że uda się wyjaśnić pracownikowi przyczyny kryzysu i plany strategiczne przedsiębiorstwa - będą one jasne dla menedżerów. Pracownicy będą oceniać sytuację na podstawie tego, czy płace są wypłacane na czas i czy przysługuje im darmowy lunch.

Wybór sposobu przekazywania informacji zależy także od statusu pracowników i wielkości firmy. Możesz skorzystać z kontaktu osobistego, odwołania przesyłanego e-mailem lub interakcji z „radami pracowniczymi”.

Kontakt osobisty. W praktyce osobista komunikacja z kluczowymi specjalistami lub organizowanie otwartych spotkań z udziałem wszystkich pracowników, podczas których istnieje możliwość zadania interesujących ich pytań dla kadry kierowniczej, to jeden z najczęstszych sposobów ograniczania niepewności. W takiej sytuacji menadżer może lepiej zrozumieć nastroje w zespole i szybko rozwiązać najważniejsze problemy.

W firmie zatrudniającej nie więcej niż sto osób nadal możliwa jest możliwość bezpośredniego dialogu pomiędzy dowolnym pracownikiem a „pierwszą osobą”. Jeśli personel jest większy, trudno ocenić, jak bardzo zespół ufa szefowi przedsiębiorstwa, ponieważ mogą go po prostu nie znać. W takim przypadku lepszym rozwiązaniem może być przekazanie uprawnień kierownikom jednostek strukturalnych.

Pisemne odwołanie. W przypadku firm zatrudniających dużą liczbę pracowników jednym z najskuteczniejszych sposobów przekazywania informacji jest pisemny apel do pracowników za pośrednictwem firmowej poczty elektronicznej. Często komunikacja e-mailowa poprzedza bezpośrednie spotkania z pracownikami, aby ludzie mogli przygotować się na nadchodzącą rozmowę.

Rady pracownicze. Jeżeli liczba pracowników przekracza tysiąc osób, wówczas zdaniem autora można skorzystać z doświadczeń firm europejskich, które przy podobnej kadrze zobowiązane są do tworzenia tzw. „rad pracowniczych”. Głównym celem tworzenia takich organów jest interakcja z kierownictwem i informowanie personelu. Rady pracowników tworzone są spośród pracowników przedsiębiorstw z różnych działów i odbywają w określonych odstępach czasu spotkania z kadrą kierowniczą, podczas których omawiane są wyniki osiągnięte w okresie sprawozdawczym, perspektywy rozwoju i ewentualne problemy.

2. Antykryzysowy program motywacyjny

W sytuacji kryzysowej niezwykle ważne jest zapewnienie lojalności pracowników wobec kierownictwa organizacji. W przeciwnym razie realizacja niektórych programów antykryzysowych może spotkać się z oporem załogi.

Każda sytuacja kryzysowa jest wyjątkowa i wymaga indywidualnego podejścia do jej przezwyciężenia. Dlatego niepraktyczne jest opracowywanie programu antykryzysowego w obszarze zarządzania personelem na wszystkie „okazje życiowe”. Jednym z głównych zadań najwyższego kierownictwa każdej firmy pozostaje prognozowanie i zapobieganie sytuacjom kryzysowym, a także terminowe przeprowadzanie niezbędnych przekształceń w przedsiębiorstwie, połączone z kompetentną pracą z personelem. Jeżeli jednak pojawi się kryzys, ustalenie składu środków pozwalających go przezwyciężyć, w tym w obszarze zarządzania personelem, powinno zostać dokonane możliwie jak najszybciej i dostosowywane w miarę rozwoju wydarzeń.

Zarządzanie kryzysowe stawia przed systemem zarządzania personelem pewne wymagania, różniące się od zwykłego zarządzania. Głównym zadaniem, jakie w tych warunkach rozwiązuje służba personalna, jest wspieranie działań antykryzysowych poprzez skuteczną organizację interakcji pomiędzy menedżerami, specjalistami i pracownikami przedsiębiorstwa. Sytuację kryzysową pogarszają związane z nią problemy kadrowe wymagające rozwiązania. Najczęstszymi problemami są niezadowolenie z wynagrodzeń, odpływ wykwalifikowanej kadry oraz napięcia społeczno-psychologiczne. Niezadowolenie z wynagrodzenia wynika z braku jasnych i przejrzystych zasad relacji pomiędzy wynikami pracy a wynagrodzeniem za nią; ze względu na niewielką różnicę w wynagrodzeniach rzadkich wysoko wykwalifikowanych (kluczowych) i łatwo wymiennych (zwykłych) specjalistów; z powodu opóźnień w płatnościach. Odpływ wykwalifikowanej kadry następuje na skutek jej zapotrzebowania w przedsiębiorstwach odnoszących większe sukcesy oraz braku skutecznych mechanizmów ich zatrzymywania. Napięcia społeczne i psychiczne powstają na skutek braku wizji perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa i obawy przed możliwymi zwolnieniami. Dlatego też, oprócz realizacji swoich bezpośrednich obowiązków funkcjonalnych, służba personalna ma obowiązek organizować wsparcie w przypadku zmian w niekorzystnej sytuacji kadrowej. Dodatkowo obsługa kadrowa jest znacząco ograniczona ramami czasowymi – działania antykryzysowe muszą zostać wdrożone w krótkim czasie. W takich okolicznościach dział personalny musi podjąć następujące działania:

Zaproponuj utworzenie tymczasowych grup zadaniowych w celu rozwiązywania problemów w różnych obszarach. Na przykład tworzenie strategii marketingowej, rozwój nowych obszarów działalności, redukcja należności, sprzedaż nadwyżek zapasów towarów i materiałów o różnej płynności, przygotowanie katalogu materiałów i ujednolicenie materiałów i inne .

Sformułuj: procedurę tworzenia grup (skład grupy, podział ról), kolejność pracy grup (cele, wymagania dotyczące wyników, terminy, punkty kontrolne, mechanizmy łączenia z główną działalnością), system wynagrodzeń (budżety, premie w oparciu o wyniki), mechanizmy wdrażania; i zapewnia koordynację działań grupy.

Przejrzyj system wynagrodzeń za obsługę sprzedaży, aby określić, w jaki sposób ich dochody zależą od osiągnięcia celów sprzedażowych (według regionu, klienta, produktu, wielkości sprzedaży przy stałym poziomie rentowności, rentowności itp.).

Opracowanie i wdrożenie pakietu przepisów dot ukierunkowana stymulacja inicjatywy w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Na przykład takie jak pozyskiwanie klientów, wyszukiwanie zamówień od osób trzecich na sprzedaż dodatkowych usług, sprzedaż niepłynnych zapasów towarów i materiałów i inne. Każda osoba w przedsiębiorstwie powinna mieć możliwość sprawdzenia się we wdrażaniu działań antykryzysowych i otrzymania odpowiedniego wynagrodzenia.

Fachowo oceniaj skład kadrowy przedsiębiorstwa pod kątem możliwości wykorzystania pracowników do rozwiązywania nowych problemów. Szczególnie interesujący jest inwentarz specjalności w kształceniu podstawowym i dodatkowym. Przykładowo w jednym z przedsiębiorstw odkryto kierowcę, który samodzielnie (bez wiedzy i pomocy przedsiębiorstwa) studiował zaocznie na ostatnim roku uczelni ekonomicznej. Naturalnie zaproponowano mu przejście do działu finansowego na lepszych warunkach. Należy również ocenić i Status rodziny pracowników (liczba dzieci, miejsce pracy małżonka) w celu ustalenia kolejności zwolnień, jeżeli zajdzie taka potrzeba.

Zapewnij zwolnienie nadmiaru pracowników przedsiębiorstwa. W tym celu wskazane jest zacieśnienie kontroli nad dyscypliną pracy i umożliwienie zastępowanym pracownikom w wieku emerytalnym dobrowolnego odchodzenia na korzystnych warunkach. Przykładowo w jednym z przedsiębiorstw szczyt zwolnienia emerytów przypisano okresowi wiosennemu (czas wzmożonej aktywności zawodowej na działkach osobistych) z propozycją rekompensaty w wysokości trzech pensji z przejściem na status „honorowy pracownik przedsiębiorstwa” i przejęcie odpowiednich obowiązków (zgodnie z ustalonym statusem).

Za pomocą eksperckich środków wspólnie z kierownikami działów ustalają listę kluczowych specjalistów przedsiębiorstwa (zwykle nie więcej niż 10-20% całkowitej liczby) i tworzą mechanizmy ich zatrzymywania. Można z nimi na przykład zawierać indywidualne umowy o pracę, co znacząco odróżnia ich od zwykłych specjalistów pod względem wynagrodzenia i pakietu socjalnego.

Utworzenie rezerwy kadrowej i celowe szkolenie obiecujących pracowników do zajmowania stanowisk rzadkich specjalistów w wieku emerytalnym i przedemerytalnym. Największe efekty osiąga się poprzez bezpośrednie podporządkowanie młodych pracowników „wymiennym” specjalistom, z możliwością przeniesienia tego ostatniego (w miarę zadowalającego opanowywania przez młodego pracownika nowych obowiązków) na stanowisko konsultanta wewnętrznego.

W przypadku restrukturyzacji lub wycofania jednostek non-core, należy dokonać przeglądu organizacji pracy i opracować nowe plany pracy, identyfikując pracowników niepracujących i ograniczając ich liczbę bezpośrednio lub poprzez przeniesienie ich do jednostek non-core przenoszonych z przedsiębiorstwo. Dokonaj przeglądu stawek wynagrodzeń w oparciu o zmieniony stosunek „wartości wewnętrznej” stanowisk, a także stwórz mechanizm oceny wydajności działów i poszczególnych pracowników w celu bardziej obiektywnego podziału premii.

Udzielanie wsparcia informacyjnego zmian zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w mediach miejskich, „łagodzenie” napięć społeczno-psychologicznych i utrzymanie wizerunku firmy odnawiającej się i rozwijającej.

Wymienione działania służby personalnej są priorytetowe i niezbędne we wspieraniu zarządzania kryzysowego. Nie wszystkie służby kadrowe są gotowe do szybkiego działania w sytuacjach kryzysowych, często po prostu z powodu braku doświadczenia. W takich przypadkach konsultanci są gotowi skutecznie pomóc przedsiębiorstwom kryzysowym przezwyciężyć kryzys i nauczyć obsługę personalną optymalnego działania w okresach zmian i rozwoju biznesu.

Zarządzanie kryzysowe organizacji prowadzi do różnorodnych zmian w organizacji. Środki zarządzania kryzysowego mają korzystny wpływ na wyjście organizacji z kryzysu, jednak pracownicy nie zawsze są gotowi zaakceptować te zmiany i oprzeć się zmianom.

Przeczytaj także

• Porady konsultanta: Mistrz, Lumpen czy Patriota

  Jednym z problemów związanych z motywacją jest to, że ludzie różnie reagują na te same bodźce. Wystarczy, że ktoś obieca premię, a on poda wynik. Inny przyjmie pozę: bierzesz to tanio. A trzeci powie lub pomyśli: „Nie potrzebuję twoich premii, pozwól mi zarobić tyle, ile mogę lub chcę. Tylko nie wtrącaj się!”

• Próg sytości.

Artykuły w tym dziale

• Odpowiednie zachęty dla pracowników

  Temat motywowania i stymulowania pracy pracowników jest jednym z kluczowych zagadnień w zarządzaniu personelem każdej organizacji. Tworząc system stymulowania pracy pracowników, ważne jest, aby określić wszystkie niezbędne postanowienia w lokalnych przepisach. W przeciwnym razie możliwe są roszczenia inspektorów.

• Motywacje

  Jakie praktyki uznawania i uznawania pracowników stosuje Twoja firma? Czy istnieje jednolite podejście/ogólna kultura wdzięczności i wspierania inicjatywy pracowników, czy też wszystko zależy od indywidualnego stylu menedżerów?

• Motywacja personelu. Walka o efektywność. Czas działać!

  Kryzys, zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny, zmusza ludzi do nauki, a firmy do zmian. Choć firma generuje zyski i nie widać żadnych problemów, to właściciel i dyrektor raczej nie będą gotowi na poważne zmiany. Niska efektywność w biznesie (jak...

• Indywidualne zachęty dla pracowników. Jak?

  Indywidualny system nagradzania pracowników jest integralną częścią pracy menedżera HR. W końcu produktywny pracownik to przede wszystkim zadowolony pracownik!

• Motywujemy pracowników księgowości

  Nie wszystkie systemy kluczowych wskaźników efektywności są w stanie wymusić na pracownikach księgowych wydajniejsze i wydajniejsze wykonywanie swoich obowiązków. Wszystko może się jednak zmienić, jeśli połączysz rozgrywkę z motywacją.

• Wskaźniki wydajności pracowników

  KPI to kluczowe wskaźniki wydajności, które można wykorzystać do oceny wydajności pracowników w różnych działach firmy. Na ich podstawie pracownicy awansują po szczeblach kariery lub wypłacają premie.

• Utworzenie systemu zachęt niematerialnych

  Obecnie w przedsiębiorstwach dość dobrze rozwijają się wszelkie możliwe systemy zachęt materialnych. Dzieje się tak dlatego, że pracodawcy starają się jasno określić, a następnie wiedzieć za co, za jaką konkretną pracę płacą pracownikowi...

• Motywacja pracowników: model kapitałowy

  Jeśli pracownicy postrzegają wynagrodzenie jako godziwe, ich wkład w pracę pozostaje na mniej więcej tym samym poziomie. Stronnicza postawa kierownictwa inicjuje powstawanie napięć i motywacji mających na celu zmniejszenie stopnia niesprawiedliwości. Jeśli pracownicy uznają wynagrodzenie za zbyt wysokie, teoria sprawiedliwości głosi, że dostrzegą brak równowagi w swoich relacjach z pracodawcą i będą dążyć do przywrócenia równowagi.

• Jak działają czynniki motywacyjne

  Jak budować praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w swojej firmie w oparciu o teorię motywacji, przeczytaj artykuł.

• Kontroferta na rynku pracy - sposób na zatrzymanie specjalisty w firmie?

  Rekruterzy z firm pośrednictwa pracy twierdzą, że pracodawcy coraz częściej uciekają się do kontrofert (czyli zapewnienia lepszych warunków niż nowy pracodawca), próbując zatrzymać dobrego pracownika, który już zdecydował się na nową pracę i odchodzi. Jak aktualna jest dzisiaj ta kontrpropozycja? Wiele firm nie tylko nie zatrzymuje pracowników, ale wręcz przeciwnie, redukuje je. Niemniej jednak temat kontrpropozycji pozostaje aktualny do dziś, ponieważ dobrzy specjaliści czy menedżerowie są potrzebni zawsze i wszędzie. W związku z tym przyjęcie lub odrzucenie kontroferty jest jednym z decydujących wyborów w karierze każdego człowieka. W końcu od tego, którą ofertę wybierzesz, zależeć będzie Twój przyszły los jako specjalisty czy menedżera. O tym, co dzieje się obecnie na rynku pracy, dowiesz się z artykułu

• Profil motywacyjny kandydata

W artykule omówiono czynniki motywacyjne, które najczęściej skłaniają pracowników do zmiany pracy. Dany praktyczne zalecenia i porady, jak wyeliminować i/lub zmniejszyć negatywny wpływ tych czynników lub zmniejszyć ryzyko ich wystąpienia.

• Czego chcą TOPY, które mają już wszystko?

  Pytanie „Jak zmotywować kogoś, kto ma już wszystko?” moim zdaniem jest epickie. Jaka jest różnica między historią prawdziwą a eposem? Historia prawdziwa to historia, która wydarzyła się raz, a epos to wielokrotne powtórzenie tej historii z wypaczeniami w legendach i mitach. Nigdy nie spotkałem topowego menedżera, który miałby już w życiu wszystko. To coś niesamowitego.

• Najskuteczniejsze metody motywowania personelu

  Pracowników należy stymulować do osiągnięć pośrednich, nie czekając na zakończenie całej pracy, gdyż wielkie sukcesy są trudne do osiągnięcia i stosunkowo rzadkie. Dlatego wskazane jest wzmacnianie pozytywnej motywacji w niezbyt długich odstępach czasu. Ważne jest, aby pracownicy czuli się pewnie, gdyż tego wymaga wewnętrzna potrzeba samoafirmacji. Sukces rodzi sukces. Ogólnie można sformułować szereg zasad skutecznego motywowania pracowników.

• Diagnoza motywacji

  Artykuł poświęcony jest badaniu i ocenie strategicznego rozwoju systemu zarządzania motywacją pracy menedżerów i specjalistów, a także ich wynagrodzeniami w przedsiębiorstwach kompleksu budowlanego regionu Penza. Uzasadniona jest możliwość istnienia niewykorzystanych rezerw zarządczych w strategicznym systemie motywacji pracy.

• Próg sytości.

  Menedżerowie charakteryzują się mobilnością terytorialną, dużą wrażliwością na zmiany na rynku pracy i nie są ograniczeni do określonego obszaru geograficznego. Mieszkają i pracują na terenie całej Federacji Rosyjskiej. Jednocześnie istnieją wyraźne cechy lokalne, które znacząco odróżniają na przykład menedżera technologii informatycznych w mieście Woroneż od tego samego specjalisty w mieście Jekaterynburg. Różnice sprowadzają się do trzech głównych parametrów: wielkości „progu sytości”, formy spędzania czasu wolnego oraz poczucia własnej wartości.

• Satysfakcja z pracy jako element skutecznych zachowań organizacyjnych

  Najważniejszym zadaniem stojącym przed współczesnym rosyjskim środowiskiem biznesowym jest opracowanie mechanizmów zarządzania zachowaniami organizacyjnymi pracowników. Zachowania organizacyjne będą skuteczne, jeśli przyczynią się do osiągnięcia celów strategicznych organizacji, tj. główny wektor zachowań wszystkich pracowników pokrywa się z dążeniem organizacji do osiągnięcia celów strategicznych. Jednak osiągnięcie tych celów będzie możliwe tylko wtedy, gdy zapewniona zostanie trwałość tego ruchu. Satysfakcja z pracy (satysfakcja z pracy) może zapewnić taką stabilność zachowaniom pracowników.

• Mechanizm motywacyjny kultury korporacyjnej

  Być może kluczowym warunkiem zwiększenia efektywności wewnętrznego segmentu zarządzania przedsiębiorstwem pozostaje wybór odpowiednich metod aktywizacji personelu na wszystkich poziomach hierarchii: od zwykłych pracowników po menedżerów najwyższego szczebla.

  Dlaczego w atmosferze cięć budżetowych i kadrowych jedni pracownicy głośno wyrażają oburzenie, a inni milczą? Czy to oznacza, że ​​ten pierwszy zaczął działać gorzej? Jak zdemotywowani są „cisi ludzie”, którzy całkowicie zamykają się w sobie? W artykule pokrótce opisano model różnic osobowości W. Marstona DISC, który jest mało znany, ale bardzo skuteczny w biznesie, wyjaśnia, dlaczego różni ludzie reagują i zachowują się odmiennie w obliczu kryzysu oraz podaje rekomendacje dotyczące indywidualnej motywacji dla przedstawicieli odmiennej osobowości typy.

• Nie masz dokładnie takiego samego, tylko bez skrzydełek?

  W ogłoszeniach o pracę często można przeczytać: „Towarzystwo, inicjatywa, dyscyplina i kreatywne myślenie to warunki konieczne”. Oczywiście wszyscy chcemy „dużo wszystkiego”, nie zakładając, że niektóre wymagania mogą być nie do pogodzenia.

  Dlaczego przy opracowywaniu programów motywacyjnych dla pracowników należy koncentrować się na celach strategicznych firmy?
  Jak sprawić, by system motywacyjny był jak najbardziej przejrzysty?