Мария Соболева

Мотивация персонала. Что делать в кризис?

Мотивация персонала в кризис — так ли она необходима, и какие методы эффективны во времена экономических трудностей? Мы расскажем о значении материальной заинтересованности сотрудников и других стимулах, о роли коллектива и руководителя.

Зачем нужна мотивация сотрудников в кризис?

А ведь успешность предприятия зависит от умения персонала грамотно, целенаправленно и творчески решать поставленные задачи.

Мотивация руководителей

От сотрудников, возглавляющих различные подразделения, в кризис требуется особое самообладание.

Люди ждут от руководителей открытости и доступности в общении, чтобы можно было всегда обратиться со своими проблемами или рабочими предложениями, новыми идеями.

Что касается стимулирования топ-менеджеров — они сами по себе личности, имеющие высокий уровень самомотивации. И кризис дает возможность им проявить свои лидерские качества, креативность, гибкость мышления.

Но и «топам» требуется адекватная оценка их заслуг, и больше всего она проявится в признании руководством особого статуса таких сотрудников, их уникальности и даже некоторой «звездности».

Ведь именно топ-менеджерам предстоит роль вожаков команды в сложное время кризиса.

Достойно справиться с проблемами кризисного периода поможет четкое понимание руководителей компаний и предприятий: мотивация персонала во всех возможных проявлениях необходима.

И никуда не деться от набившего оскомину «кадры решают все», потому что так оно и есть.

Забирай себе, расскажи друзьям!

Читайте также на нашем сайте:

Показать еще

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра "Менеджмент"

Дисциплина «Основы управления персоналом»

Реферат на тему:

« Мотивация персонала в условиях кризиса »

Выполнила:

Студентка группы ИТпо-35

Котяева О.С.

Проверила:

Ст. преподаватель

Серебрякова Мария Федоровна

Волгоград 2015

Введение

2. Факторы мотивации

Заключение.

Введение

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

Конечно, каждый предприниматель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого - карьера, у третьего - другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем, является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием.

В кризисных экономических условиях, когда перед большинством компаний стоит задача не просто выжить, но удержать долю рынка, а еще лучше - усилить свои конкурентные преимущества, значимость человеческих ресурсов становится все более высокой. В связи с этим мотивация персонала сегодня играет особенно важную роль.

1. Сущность и содержание мотивации труда

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации и представляет собой процесс создания условий, позволяющих направить усилия человека в нужную сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Одно из центральных мест в управлении сотрудниками занимает именно мотивация персонала, так как является прямой причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является непосредственно главной задачей управления персоналом, это возможно при создании здорового психологического климата в организации. Ввиду преображения сущности труда в условиях научно-технического прогресса, масштабной автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных представлений сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло, содержание этого вида управленческой деятельности определенно усложнилось. На сегодняшний день для эффективной деятельности организация нуждается в ответственных и инициативных работниках, организованных в своей деятельности и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Оснащение данными качествами работников невозможно с использование традиционных форм материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, наказаний и регулирования заработной платы. Сотрудник, осознающий смысл своей деятельности и стремящийся к достижению целей предприятия, может рассчитывать на достижение достойных результатов. Задачей мотивационного менеджмента является формирование именно таких работников.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Существуют различные способы мотивации, одной из них является нормативная мотивация,которая представляет собой побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, используя при этом, убеждение, внушение, информирование, психологическое заражение и т.д. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование -- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Можно выделить основные задачи мотивации труда:

1. Признание труда работников, добившихся значительных результатов.

2. Демонстрация отношений администрации к высоким результатам.

3. Пропаганда качественного труда сотрудников.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Повышение морального духа через признание.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивационный процесс в общем виде, в ходе которого реализуются вышеперечисленные задачи, включает в себя следующие этапы:

1. Возникновение у человека потребности;

2. Поиск путей ее устранение -удовлетворения, игнорирования или подавления;

3. Определение направления деятельности;

4. Осуществление действий по достижению целей;

5. Получение вознаграждения;

6. Оценка степени устранения потребностей (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие ее удовлетворения).

Исходя из вышеуказанного можно сделать вывод, что руководитель может мотивировать сотрудников путем обеспечения вознаграждения. Вознаграждение персонала - это справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя Вознаграждение бывает внутреннее, которое дает сама работа, например, чувство достижения определенного результата, самоуважения, общение в рабочее время и т.п. И внешнее вознаграждение, возникающее не от работы напрямую, а предоставляется предприятием - это заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, признание, дополнительные выплаты и т.п.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1. выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2. повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:

1. падению производительности труда;

2. ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

3. снижению качества труда;

4. ухудшению имиджа компании на рынке.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

2. Факторы мотивации

мотивация труд персонал управление

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник и организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно отнести:

1. стабильность работы;

2. комфортность и безопасность условий работы;

3. контрактные условия;

4. карьеру, как способ улучшения материального положения;

5. размер зарплаты;

6. размер надбавок, премий;

7. административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);

8. угрозу увольнения;

9. размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности.

И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как:

1. возможность самовыражения;

2. возможность работы в команде;

3. карьера как стремление к лидерству;

4. оценка руководства;

5. оценка (внимание и восхищение) коллег;

6. получение удовольствия от работы и ее результатов;

7. гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь.

1. оплата больничных;

2. страхование от несчастных случаев;

3. размер выходного пособия;

4. пенсионное обеспечение;

5. резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

3. Особенности мотивации персонала в условиях кризиса

3.1 Система мотивации персонала

В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке труда. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.

Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации.

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную.

Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. Механизм создания системы мотивации (СМ) выглядит так:

1. постановка задачи создания СМ;

2. определение лиц и подразделений, ответственных за создание СМ;

3. анализ потребностей работников;

4. разработка системы материального стимулирования;

5. разработка системы нематериального стимулирования;

6. выделение ресурсов;

7. подготовка необходимой нормативной документации;

8. внедрение СМ в систему управления персоналом;

9. контроль и оценка результатов, корректирование.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более глобально.

3.2 Материальная мотивация в условиях кризиса

Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:

1. сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;

2. быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;

3. сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

3.3 Нематериальная мотивация в условиях кризиса

Построить новую систему нематериального мотивирования гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, почему эти меры приняты, и каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. Успех главным образом зависит от таланта руководителя.

Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так:

1. Устная благодарность.

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации.

3. Звание «лучший работник месяца».

4. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

5. Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги.

6. Предоставление больших полномочий.

7. Выбор графика рабочего времени.

8. Предоставление специального места для парковки автомобиля.

9. Помещение фотографии в корпоративной газете с публикацией о работнике и его достижениях.

10. Коллективные вознаграждения.

11. Фотографии на доске почёта с именами тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

12. Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

13. Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

14. Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

15. Карьерный рост.

16. Делегирование полномочий во время вашего отсутствия.

17. Вознаграждения за длительность работы в компании.

18. Победители конкурсов внутри компании.

19. Подарки сотрудникам исходя из личных интересов.

Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Заключение

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях, в том числе в условиях финансового кризиса.

Итак, можно составить список действий, которые необходимы для мотивации сотрудников в условиях экономического спада:

1. не задерживать сотрудникам зарплату или выплату премий

2. создать прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий

3. наладить достоверное информирование внутри компании, необходимо обсуждать с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические.

4. обсуждать с сотрудниками возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересоваться их проблемами

5. поощрять достижения, даже самые незначительные

6. учитывать индивидуальные особенности (например темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров

7. экономический спад - еще не повод отменить все праздники и забыть о днях рождения своих сотрудников - дорог не подарок, дорого внимание.

Список использованной литературы

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления / Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с. , стр. 19

2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В /Учебник/.-- М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.

1. Мансуров Руслан Евгеньевич, к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань) // Формирование системы нематериального стимулирования

2. Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» // Экономическая и философская газета (Москва). - 2006. № 25-26

Электронные ресурсы:

http://www.aup.ru/books/m1337/ - Под общ. ред. С. Ю. Трапицына/Мотивация персонала в современной организации /Учебное пособие

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 29.05.2012


Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Модель "мотивация-стимул" как система индивидуального подхода к каждому работнику. Основные методы стимулирования персонала в условиях кризиса. Разработка программы антикризисной мотивации.

реферат , добавлен 02.05.2010


Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012


Виды и формы стимулирования персонала. Экономическое положение предприятия в момент наступления кризиса (осень 2009 года). Разработка теоретических рекомендаций по созданию комплекса мотивации труда в условиях кризиса в ООО "ГазСтрой Северо-Запад".

дипломная работа , добавлен 25.10.2011


Понятие, сущность и методы мотивации, характеристика ее видов: положительная и отрицательная, внешняя и внутренняя, групповая, самомотивация. Задачи и факторы мотивации персонала в условиях кризиса. Анализ системы мотивации филиала ОАО "ВолгаТелеком".

курсовая работа , добавлен 17.05.2010


Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Значение мотивации персонала как основной функции управления. Содержательные и процессуальные концепции мотивации. Система мотивации как фактор повышения производительности труда персонала. Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Сущность кризиса, формы и методы управления персоналом в современном предприятии. Система и методы антикризисного управления кадрами и их совершенствование. Применение зарубежного опыта мотивации персонала для развития конкурентоспособного предприятия.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

1. Антикризисное управления персоналом

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
· мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

Характеристику ситуации, в которой находится компания;
- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия - они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчётный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

2. Программа антикризисной мотивации

Вкризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

Предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.

Сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

В случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

Читать также

• Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Порог сытости.

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

БурляеваТатьяна Александровна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Мотивация персонала в условиях кризиса

Аннотация.В данной статье рассмотреныспособы мотивации персонала в условиях экономического кризиса, разберём материальное и нематериальное стимулирование,основные методы и принципы их использования. Также мы предоставим статистику механизмов мотивации персонала ивозможность использования их в управлении организацией.Ключевые слова:мотивация, экономический кризис, материальное и нематериальное стимулирование, персонал, менеджмент.

Мотивация это процессы, побуждающие и направляющие человека на достижениеопределённойцели.Ситуация экономического кризисаопасна для предприятия как финансовыми проблемами и ослаблением своей роли на рынке, так и утратой своих квалифицированных кадров, без которых пережить кризис практически невозможно. Основной задачей менеджмента на этапе кризиса является удержание ключевых сотрудников. Но руководители ошибочно полагают,что в мотивации персонала нет необходимости, таккак сотрудники боятся потерять свои рабочие места, вследствие увольнения тысячи других людей,и начинают работать эффективнее.Итак,мотивацией к более эффективной и качественной работе является факт сохранениясвоего рабочего места. В статье представлена система мотивации и стимулирования персонала, котораяприспособлена под современную реальность нестабильной экономической ситуации и доказана необходимость их использования в антикризисном управлении.Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений в системе материального и нематериального стимулирования, поскольку деятельность организации сопровождается серьёзными кадровыми проблемами. Выделим среди них наиболее распространённые: недовольство заработной платой изза задержек выплат и уменьшения разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней; отток высококвалифицированных кадров, в связи с отсутствием системы удержания и вовлечённости и повышенной конкурентной борьбы компаний; социальнопсихологическая нестабильность, вызванная тревогой от возможности потери рабочего места,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Зачастую, деловая стратегия путей вывода организации из кризисной ситуации предполагает концентрацию усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном оказании дополнительных услуг, изучении рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). В таких условиях основной целью службы персонала является применение антикризисных мер с помощью взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих организации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызывает ряд других кадровых проблем. Самые распространённые из них это низкая заработная плата, отток квалифицированных кадров, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предприятие вынуждено провести модернизацию в короткие сроки с минимальными материальными затратами. . Следовательно, в борьбе с кризисной ситуацией перед менеджером встаёт вопрос о задействовании одних рабочих, при этом сократить возможность размолвки при сокращении других. Основным фактором при разделении персонала на попадаемых под сокращение и нет является общий порядок действий в борьбе с кризисной ситуацией и выбор путей его реализации.Эффективность результата зависит от планирования и выполнения ряда действий, направленных на:Осознание всеми сотрудниками сложившейся ситуации и выхода из неё, опираясь на антикризисные планы руководства.Побуждение рабочих к действиям, требующимся компании (сохранение занимаемой должности или переход на другую, увольнение)На фоне кризиса работники перестают быть уверены в стабильности своего положения. Имея весьма неточные сведения о ситуации в компании, сотрудники «рисуют» свою картину происходящего, что негативно сказывается на их работоспособности. Достоверная информация о положении компании и способах устранения кризиса, доступная персоналу, способна поднять настрой персонала и увеличить производительность.Работников важно осведомить об обстановке на предприятии и о планах руководства в борьбе с кризисом, для их мотивации. Для достижения поставленных целей необходимо провести ознакомительные действия, направленные к сотрудникам, содержащие такого рода информацию:Описание состояния организацииБолее допустимый ход событий, в случае несоблюдения мер по борьбе с кризисомСпособы преодоления возникшей ситуации и наиболее вероятный исход от их осуществления и роль коллектива в успехе проведения необходимых мерОсновным критерием для проведения разговора является определение группы лиц, способных понять суть проблемы, так как рабочие оценивают ситуацию более приземлено, опираясь на свои личные потребности: своевременные выплаты заработной платы и различные льготы. Для донесения информации можно использовать личный контакт, письменное обращение или использование рабочих советов, но необходимо отталкиваться от положения сотрудников и масштабоворганизации.Личный контакт наиболее продуктивный вид общения с руководством, при котором напрямую можно получить ответы на все интересующие вопросы, менеджер, в свою очередь, более чётко выявляет проблемы и улавливает общее настроение в коллективе. Приэтом не стоит забывать, что большую роль играет размер компании. Если организация крупная, то разумнее передавать власть начальникам отделов.Письменное обращениеиспользование корпоративной электронной почты. Данное общение наиболее часто используется перед очной встречей с сотрудниками. Это обращение эффективнее для крупных компаний.Рабочие советы орган, главной целью которого является контакт с начальством и донесение информации до персонала. Они образуются из работников организаций разных подразделений и периодически собрания с руководством. Основные задачи, которые стоят перед HRменеджером в условиях кризиса это стимулирование и вовлечение всех работников в деятельность по реализации антикризисных мероприятий и управление рисками возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.Основополагающий стимул для граждан Россииразмер заработной платы, следующим является подъём по карьерной лестнице, крупные и увлекательные цели, уютная среда в коллективе.Денежное поощрение воспринимается работником не только как возмещение затраченных сил и времени, но и коэффициентом его значимости в компании, что мотивирует его впоследствии. Общее настроение коллектива терпит серьёзные изменения в ситуации кризиса. Начинают преобладать такие мотивы, как избегание неудач, страх увольнения, уменьшение дохода. В таком случае материальное стимулирование должно строиться в соответствии со следующими принципами:при уменьшении фиксированной части заработной платы предоставлять возможность получения дохода за счёт увеличения переменной части, которую связывать с вкладом сотрудника в достижение стратегических и финансовых целей компании. Основная тенденция в условиях экономической нестабильности трансформация оплаты труда в оплату результата.разъяснение работникам, по каким принципам формируется их заработная плата, какие способы получения вознаграждения они могут реализовать в сложившейся ситуации, как рассчитывается величина полагающейся премии и сроки производимых выплат.регулярный оперативный контроль достижения персоналом поставленных целей в виде отчётов, общих совещаний и др.В кризисной ситуации главным орудием нематериальной мотивации выступает корпоративная культура. Чтобы обеспечить успешное антикризисное управление необходимо создание командного духа с помощью активности руководителя.В интересах руководителя сформулировать миссию компании, разработать основополагающие задачи, так как это помогает заинтересовать людей, способных выполнить поставленные цели.Тимбилдинг (командообразование) –действия, направленные на объединение коллектива с помощью совместного досуга в нерабочей обстановке. Коллектив должен чувствовать свою принадлежность к успехам фирмы.Существуют, разнообразны современные методы немонетарного стимулирования:организационное стимулирование творческая работа, участие в управлении, творческие командировки;стимулирование на основе выражения общественного признания,почётные звания и награды, публичные поощрения, похвала;самостоятельность в решении некоторых вопросов;задания, требующие определённых навыков и профессионализма;обратная связь о результатах;большая вовлечённость в работу;дополнительные выходные дни, гибкий график работы.Подведя итог вышеперечисленного, можновыделить два пути повышения мотивации персонала.1.«Поощрять и награждать».Проведение различных соревнований и конкурсов на звание лучших положительно влияет на коллектив одновременно в двух аспектах, благоприятно сказывающихся на работе,моральное удовлетворение и боевой настрой персонала при минимальных денежных вложениях. Основным моментом является то, что работники обязаны понимать, что каждый может стать сильнейшим, то есть за прилежное отношение к делу и хорошие показатели можно стать одним из лучших.Основная цель создать в коллективе настроение соперничества, где основная идея будет легко восприниматься всеми. Доска почёта остаётся одним из самых лучших способов нематериального поощрения, но при этом по мнению всеобщего признания, нужно награждать работника чемто, что будет для него лучшим напоминанием о своём достижении и мотивировать его в дальнейшем. Это может быть грамота или сертификат на небольшую сумму денег.Недостатки:В первую очередь, не все сотрудники могут оценить подобный метод мотивации, назвав его малодейственным. Изза необходимости денежных средств или во избежание публичной огласки своих достижений. Также стоит отметить, что главное правильно расставить приоритеты при выборе лучших, чтобы избежать недопонимания в коллективе на почве несправедливого оценивания. При правильном подходе данный способ мотивации может стать весьма успешным и экономически выгодным, что играет немалую роль во время кризисного положения дел в компании.2.«Развивать и взращивать».Можно воспользоваться другим методом нацелить сотрудников на результат, позволить им поднять свой профессиональный уровень, посредством компании, что позволит им черпать новые знания, не отклоняясь от своих прямых обязанностей. Лучше всего, если обучение оплачивает сама организация, или же сотрудник возмещает лишь часть затрат, что является для него весьма выгодным. Следовательно, это благоприятно настраивает работника относительно предприятия, также это показатель того, что компания заинтересована в развитии своих подчинённых. При этом и сама организация остаётся в выигрыше, так как нуждается в хороших результатах, получить которые можно с помощью грамотных специалистов, которых можно пригласить извне или же обучить самим.Немало важно помнить, для того, чтобы улучшение профессионализма было продуктивным, нужно чётко понимать основные нужды сотрудников. Помимо этого следует проанализировать, будет ли стоить результат затраченных средств на его реализацию.Недостатки: Любое развитие влечёт за собой рост. Исходя из этого, нужно грамотно выбрать группу лиц, которые будут заинтересованы в получении дополнительных знаний и смогут грамотно использовать их на практике, при этом все останутся в выигрыше. В противном случае затраты компании будут бесполезны и не принесут желаемого результата.Не важно, каким образом улучшаешь свои знания, важно, что при этом работник приумножает свою значимость в компании. Отсюда следует, что чем образованнее сотрудник, тем больше он может дать организации.Мы познакомились лишь с двумя способами мотивации персонала в кризисной ситуации для компании, где оба из них имеют как своиплюсы, так и минусы. При этом нужно понимать, что ни один из них не сможет спасти от всех трудностей возможных во время кризиса. Но, несмотря на это, следует понимать, что боевой настрой в любой неблагоприятной ситуации должен быть обязательным условием для дальнейшего роста и процветания компании. Заинтересованность персонала в жизни предприятия играет огромную роль для удержания профессионалов в организации.Для заинтересованности персонала и сохранения его в компании можно использовать такие способы как: увеличение заработной платы, возможность выезда за границу по рабочим вопросам, интересные задачи и проекты. Основные компоненты эффективного управления вовлечённостью персонала:вдохновляющее лидерство;постоянное обучение персонала; сильная корпоративная культура;развитие талантов каждого сотрудника;сильное чувство ответственности;наличие и следование организационной политики.Вывод: С помощью использования перечисленных методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров,возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень. Помимо вышесказанного, грамотно построенная система мотивации,поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время.

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.2.Агафонова М.С., Носкова А.А. Проблемы прибыли и экономического роста в условиях неопределённости//Современные наукоёмкие технологии. 2013. № 101.С. 137.3.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. № 72. С. 134135.4.Багирова И.Х., Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета, 2011, №4, с.83885.Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики [Текст] П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. № 2. 2014. С. 201207. Библиогр.: с. 206207 (7 назв.). табл.

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Шевченко Светлана Семёновна
ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
к.э.н. доцент кафедры «Общий менеджмент»

Аннотация
В сложившейся кризисной ситуации выявление проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала имеет ключевое значение. Существующая система мотивации на современных предприятиях должна уделять большое внимание не только материальному стимулированию, но и создавать гибкую и эластичную систему льгот для работника, поскольку от четкой структуры эффективной и гибкой мотивации завиcит и повышение работоспособности сотрудника, и его социальная и творческая активность.

THE PROBLEM OF MOTIVATING EMPLOYEES IN CRISIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph. D. associate Professor, department "General management"

Abstract
In the current crisis situation, identification of problems associated with assessment and motivation of staff is key. The existing system of motivation in modern enterprises should pay attention to not only material incentives, but also to create a flexible system of benefits for the employee, as from a clear and flexible structure is effective depends on the motivation and improvement of the health of the employee and his social and creative activity.

Управленческая наука сегодня пытается найти ответы на многочисленные вопросы, которые ставит финансовый кризис. В России наблюдается целый ряд его негативных последствий: снижение цен на нефть, ослабление курса рубля относительно иностранных валют, уменьшение реальных доходов населения и, конечно, значительные изменения на рынке труда.

Специалисты в финансовой сфере утверждают о том, что «дно кризиса» уже пройдено, однако не следует забывать, что еще необходимо «всплыть» на поверхность.

По данным Росстата, количество безработных в 2014 году составило 3889,4 тыс. человек, в 2015 году данный показатель вырос на 9,2% и ситуация, к сожалению, не улучшается.

На сегодняшний день в условиях последствий экономического кризиса компании нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать поставленные задачи и выходить из сложных ситуаций. Очевидно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Таким образом, обстановка на российских предприятиях, в основном, одинакова: либо набор персонала минимален, либо штат практически обновлен. Почти все предприятия начали уменьшать свои расходы на персонал, а также активно уменьшают средства в материальных фондах стимулирования работников, сокращаются расходы на бюджеты по выплате премий.

Прогнозы на рынке труда неоптимистичны. По данным проведенного социологического опроса кадровым агентством Antal Russia среди предпринимателей и руководителей небольших компаний 38% предприятий уже сократили штат сотрудников, 49% приостановили набор персонала. Причем чаще сокращали рядовой и вспомогательный персонал. Меньше всего сокращения затронули руководителей высшего звена и ключевых специалистов. К примеру, в 2015 году глава финорганизации Герман Греф заявил о возможном резком сокращении количества отделений Сбербанка, соответственно в связи с этим сократится и персонал банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала в условиях кризиса требует кардинальных изменений в сфере как материального, так и нематериального стимулирования. Одним из основных вопросов менеджмента остается вопрос материального стимулирования персонала. Правильное и грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, менеджмента, психологии.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Однако в период кризиса внутренняя мотивация работников претерпевает кардинальные изменения. Здесь доминирует мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращение дохода. В такой обстановке материальное стимулирование персонала должно выстраиваться согласно нижеследующим принципам:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижении определенных нужных компании результатов.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний и др.

Систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Рассмотрим ряд способов нематериальной мотивации персонала, которые обеспечат поступательное движение компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Участие сотрудников в реализации антикризисной стратегии увеличивает их обязательства перед компанией, помогает упростить осуществление идей организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу.

Регулярное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и этапах плана выхода из кризиса повышает степень лояльности работников. Сообщения о неудачах заставляют задуматься о новых способах решения возникающих проблем, а новости о положительных результатах совместных усилий и антикризисных мер мотивируют людей на дальнейшее преодоление сложностей.

Использование в подразделениях мотивационной доски, которая фактически является стандартной маркерной доской, представляющей собой схему наглядных динамических показателей уровня результатов деятельности на текущую дату у каждого исполнителя, и становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пример коллеги воодушевляет!

Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них и т.п.

Доска почета как признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Также немаловажную роль играет личный контакт с руководством компании. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон всегда отвечает на письма своих сотрудников лично. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

Предоставление дополнительного отдыха в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%.

Организация экономных по затратам «корпоративных» мероприятий (День рождения компании, 8 марта, 23 февраля и т.д.) силами самих сотрудников.

Предоставление скидок на товары-услуги. Это особенно актуально в условиях кризиса, так как помогает не только дать возможность сэкономить сотрудникам на каких-либо товарах и услугах, но и позволит наладить партнерские отношения с компаниями-поставщиками услуг, путем расширения их рынка сбыта, пусть даже и с минимальной прибылью.

Перечисленные способы нематериальной мотивации не являются исчерпывающими. Каждая компания может использовать и другие способы в зависимости от выбранной антикризисной стратегии и кадровой политики. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить всё новые коррективы в мотивационные программы компаний. Важно то, что каждый руководитель должен знать – мотивированный персонал является залогом успешной работы и конкурентоспособности компании.